Audyt relacji pracowniczych, czyli Soft Skills Scanning - po co TO robić?

Jeśli zapytać jakiegokolwiek dyrektora produkcji w dużej firmie, czy szkolenia są ważne - odpowie, że oczywiście. I zaraz doda: FMEA, Six Sigma, 5S, Analiza Drzewa Błędów FTA, Analiza RCA, LEAN i wiele innych. I - dopóki wszystko gra - wszelkie pierdoły w stylu szkolenia z komunikacji, umiejętności zarządzania zespołem, unikania i eliminowania konfliktów są zbędnym kosztem. I wysyła się na nie wyróżniające się jednostki w ramach nagrody albo tego, co zostało zaplanowane w palnie rozwoju pracownika bo przecież trzeba go wykonać.

Potrzeba, by przyjrzeć się "miękkim" umiejętnościom pojawia się wtedy, kiedy w firmie zaczyna dziać się źle. Ale to przecież proste. Kiedyś trafiłem na wpis który mówił, że wystarczą 4 filary, łatwo je wdrożyć i znów wszystko jest ok.


Audyt relacji pracowniczych - wprowadzenie.

Zacznijmy od samego końca, czyli od marzenia CEO o idealnej firmie.  Wyobraź sobie taką sytuację (3 miesiące po tym, jak zakończyłem audyt relacji pracowniczych z pełnym kompletem działań poaudytowych):

  • Dyrektor Generalny siedzi w fotelu na koniec miesiąca i przegląda podległe mu raporty nadesłane przez szefów jednostek organizacyjnych.
  • Sprzedaż – 105% (wcześniej max 83%)
  • Produkcja – 102% (wcześniej max. 98%)
  • LTV – wzrost o 7% rok do roku (wcześniej spadek regularnie o 3% rocznie)
  • Wykonanie kosztów – 93% (przeciętne miesięczne za ostatnie 12 miesięcy 113%)
  • Ilość braków – zmniejszenie o 13%, trzeci miesiąc z rzędu
  • Stan magazynu – 73% w porównaniu do początku roku (zmniejszenie zapasów)
  • Rotacja pracowników fizycznych – prognozowane 6,7% w skali roku, pół roku wcześniej 22% MIESIĘCZNIE!!

Łączny wynik finansowy za kwartał w stosunku do budżetu – 111%.

Nie, nie ma tu podstępu. Dyrektor Generalny nie obudzi się za chwilę w innej rzeczywistości, nie przełączy się z wirtualnej rzeczywistości do realiów, nie ocknie się z marzeniami i wskaźnikach, które zostały przytoczone.

On to już zrobił pół roku temu. Wtedy, kiedy na produkcji rotacja przekraczała 22% miesięcznie, plan był wyrabiany w niecałych 80%, na magazynie piętrzyły się stosy półproduktów i nikt nie wiedział w produkcyjnym chaosie, kiedy, do której partii i dla którego klienta zostaną użyte, a ilość braków biła rekordy z miesiąca na miesiąc.

Były szkolenia produkcyjne, były szkolenia miękkie – efekt owszem był, ale nie taki, jak oczekiwany, a po chwilowej poprawie dyrektorzy pionów znów 90% czasu poświęcali na działalność operacyjną.

Co pomogło? Audyt firmy. Ale nie taki zwykły – audyt relacji pracowniczych. Przeprowadzony przez ekspertów z 20 letnim doświadczeniem na stanowiskach CxO ze studiami podyplomowymi z psychologii i coachingu. Audyt, który powalił Dyrektora Generalnego na kolana przekazując twardo i po męsku, jak wyglądają relacje między pracownikami na każdym szczeblu w firmie i jak są skorelowane z wynikami zakładu. Ale co taki audyt zawiera, z czego się składa i dlaczego może tak kategorycznie zmienić wyniki przedsiębiorstwa, na plus.

Ta sytuacja zdarzyła się naprawdę w firmie produkcyjnej z branży samochodowej, o łącznej licznie 1200 osób, pracującej w trybie ciągły, z 850 osobami na produkcji, praca 3-zmianowa, 4-brygadowa.


Audyt relacji pracowniczych część I. Audyt kadry kierowniczej - „Ci z biura w białych kołnierzykach”.

Badane są 4 obszary:

  1. Ja, jako szef pionu i jakość mojej pracy
  2. Zespół współpracowników - współszefów pionów i atmosfera w zespole
  3. Mój przełożony i jakie mam z nim relacje
  4. Mój zespół, którym zarządzam

Każdy obszar to od 4 do 8 pytań. Ale nie są to pytania o ilość, jakość i terminowość produkcji. Są to pytania o to, kim dla kogo jestem w pracy i jakie postawy prezentuję, co sądzę o współpracownikach, szefie firmie, misji, wizji, wynikach finansowych i planach rozwojowych.

Każde pytanie prowadzący audyt ocenia wraz z audytowanym w skali 1-6, gdzie oceny należy traktować (po skalibrowanie przez trenera w fazie opracowania raportu) jak poniżej:

  • 6 - ocena doskonała, nie wymaga poprawy (kolor ciemny zielony)
  • 5 - ocena bardzo dobra, często należy dopytać, ponieważ bywa naciągana (kolor jasny zielony)
  • 4 - pracownik określa sytuację w firmie jako "może być". Z racji limitowanego zaufania do audytora zewnętrznego tej oceny nie należy przyjmować jako dobrej oceny środowiska pracy (kolor beżowy)
  • 3 - ocena najczęściej używana przez pracowników jak substytut 2 -74% korekt po dopytaniu o ocenę rzeczywistą na podstawie mowy ciała. (kolor żółty)
  • 2 - ocena bardzo słaba (kolor brązowy)
  • 1 - ocena krytyczna. W tym przypadku należy liczyć się albo z rezygnacją pracownika z pracy, albo budową koalicji w konflikcie z kadrą zarządzającą firmy (kolor czerwony)
  • ? (znak zapytania) - pracownik nie potrafi odpowiedzieć na pytanie, ponieważ nie uzsykuje w firmie żadnej informacji w temacie

 Wyniki przedstawiają się jak na przykładzie poniżej:

Audyt relacji pracowniczych - biuro i produkcja

Audyt relacji pracowniczych - biuro i produkcja


Audyt relacji pracowniczych część II. Audyt kadry pracowniczej, produkcyjnej - „my z hali, z mordoru”

Uzbrojeni w wyniki pierwszej części audytu ruszamy do przeprowadzenia audytu „na dole”, czyli wśród pracowników produkcji, obsługi maszyn, pracowników fizycznych, pracowników służb utrzymania ruchu, mistrzów, brygadzistów, ale również szeregowych księgowych, informatyków czy pracowników HR.

Audyt przeprowadzam na dwa sposoby.

1. "Kryptonim szef"

W tym przypadku, podobnie jak w słynnym programie o szefie przebranym za pracownika, zostaję zatrudniony oficjalnie jako pracownik fizyczny. A że teraz firmy mają olbrzymie problemy z pozyskaniem takich ludzi to i nikt się nie dziwi, że "siwy włos" pojawia się na produkcji. Oczywiście nawet zespoły HR nie są wtajemniczone, wiec i pracownicy produkcji, brygadziści i mistrzowie zmian nic nie wiedzą.

W tym przypadku nie przeprowadzam oczywiście ankiety, a zadaję pytania kolegom z pracy, podczas przerwy na papierosa, przerwy na zmianie czy też w szatni lub podczas obiadu. Proces zbierania wymaganych informacji trwa od dwóch do trzech tygodni i rzadko jest wybierany ze względu na wymaganą inwestycję. Jednak tam, gdzie w zakładzie s utajone konflikty i pracownicy podburzający przeciw kierownictwu - tam czasem jest to jedyne wyjście aby zebrać rzetelne informacje i postawić diagnozę.

2. Wywiad pogłębiony i ankieta na stanowisku pracy.

Tu dla odmiany audyt trwa dużo szybciej, jest przeprowadzony na stanowisku pracy. Polega na szybkim "przeankietowaniu" pracownika a potem za pomocą pytań coachingowych w wywiadzie pogłębionym weryfikacją odpowiedzi. Na koniec kilka pytań otwartych. Tutaj również dla zmniejszenia dystansu występuję w zwykły stroju pracownika fizycznego (co niejednokrotnie wprowadza w osłupienie zarząd zleceniodawcy)

I to nie zlecający zakład produkcyjny wskazuje pracowników do audytu, a sam wybieram ich losowo przy założeniu, że badanie przeprowadzone jest na „próbce” minimum 10-15% ogóły liczebności załogi badanego zakładu, najlepiej 30-50%. Dziennie udaje misię w ten sposób porozmawiać z 25 osobami.

Ponownie zadawany jest ten sam zestaw pytań, aby można było porównać je z wynikami pracowników szczebla zarządzania.I ten wynik wygląda prawie ZAWSZE mniej więcej tak:

Audyt relacji pracowniczych - prezentacja graficzna

Audyt relacji pracowniczych - prezentacja graficzna

Jak widać dość łatwo dostrzec różnicę. W przypadku pracowników zdecydowanie więcej jest kolorów w odcieniach żółci, czerwieni i brązów, czyli zdecydowanie gorzej niż dla "białych kołnierzyków".

I niestety zazwyczaj wygląda to tak, że kadra zarządzająca ocenia sytuację pracowników bardzo dobrze, podobnie jak siebie o metody zarządzania, podczas gdy kadra pracownicza postrzega to zgoła inaczej. Nierzadkim przypadkiem jest też tak sytuacja jak ta na dole, kiedy pracownicy wprost nie mają zielonego pojęcia, co dzieje się w ich firmie. Ilość niskich ocen i licznych znaków zapytania oznaczających "nie mam pojęcia" wiele mówi o poziomie zarządzania w firmie.

Audyt relacji pracowniczych - nikła wiedza pracowników

Audyt relacji pracowniczych - nikła wiedza pracowników



Audyt relacji pracowniczych część III. Podsumowanie, odnalezienie korelacji

Ta część audytu relacji pracowniczych odbywa się poza firmę i jest moją odpowiedzialnością.  Przygotowanie podsumowani i  wniosków usłyszanych podczas rozmów z pracownikami wraz z propozycją działań usprawniających zajmuje przeciętnie jeden dzień na 50 ankiet. Dlaczego tak długo? Dlatego, że muszę tu zebrać wszystko to co usłyszałem od pracowników, połączyć podobne feedbacki, wychwycić powtarzające się opinie i z jakich działów pochodzą oraz... przygotować graficzne zestawienie prac w języku polskim i angielskim wraz ze szczegółowym wyjaśnieniem, dlaczego niektórymi ocenami typu "1" można się nie przejmować już w tej chwili, a dlaczego powtarzające się oceny typu "3" wymagają natychmiastowej reakcji.

Tak powstaje graficzna reprezentacja ważona. Ten etap to zazwyczaj 2-5 dniowa praca trenerów wiodących prowadzących audyt. Bo należy wspomnieć, że zazwyczaj w pełnym wydaniu jest ich dwóch.

  • Pierwszy - „twardy” - przeprowadza audyt części TQM, czyli Total Quality Management
  • Drugi - „miękki” - przeprowadza audyt części TMM, czyli Total Motivation Management

Podsumowanie, w języku polskim i angielskim zawiera:

1. Podsumowanie wszystkich rozmów w wydaniu „siatki nastrojów”

Czyli graficzna reprezentacja w dwóch różnych formach wyników ankiet z podziałem na zespoły. Wszystkie dane prezentowane są w taki sposób, aby nie było możliwe ustalenie tożsamości osób, które wypowiadały się negatywnie. W przypadku małych zespołów są one łączone.

Audyt relacji pracowniczych - graficzne opracowanie wyników

Audyt relacji pracowniczych - graficzne opracowanie wyników

2. Korelacje

W grupach, pomiędzy grupami wraz z oszacowaniem wpływu poszczególnych zaobserwowanych nieprawidłowości na funkcjonowanie firmy.

Audyt relacji pracowniczych - korelacje wyników w postaci graficznej

Audyt relacji pracowniczych - korelacje wyników w postaci graficznej

3. Zestawienie odpowiedzi na pytania otwarte zadawanie przez trenerów wiodących w trakcie audytu relacji pracowniczych

Będące wywiadem pogłębionym do pytań zamkniętych w 4 kategoriach badanych w części I. Odpowiedzi są cytowane „bez obróbki”, dokładnie tak, jak przekazują je pracownicy aby w 100% rzetelnie przedstawić nastroje i czynniki demotywacji oraz motywacji. Z jedną poprawką - jeśli wypowiedzi mogłyby w łatwy sposób zidentyfikować rozmówcę - są przeze mnie zamieniane tak, aby zachować 100% anonimowość w trakcie SSS (Soft Skills Scanning)

Audyt relacji pracowniczych - zestawienie odpowiedzi na pytania otwarte

Audyt relacji pracowniczych - zestawienie odpowiedzi na pytania otwarte

Tutaj często pojawiają się słowa niecenzuralne, zwłaszcza przy audycie przeprowadzanym według metody "kryptonim szef". Większość przyczyn negatywnych opinii zebrałem w artykule 16 Sposobów Demotywacji Pracowników. Jeśli znajdziesz tam coś ze swojej firmy to anim jeszcze zdecydujesz się na audyt relacji pracowniczych wyeliminuj wszystkie punkty z tych 16, które u siebie w firmie dostrzegasz.

4. Propozycje działań naprawczych w trybie „Quick Wins”

Ich zadaniem jest przynieść natychmiastowe rezultaty w ciągu nie później niż 30 dni od zakończenia audytu, bez dużych nakładów finansowych i nakładów pracy. Zazwyczaj są to najlepsze pomysły innowacyjne zgromadzone podczas audytu relacji.

Audyt relacji pracowniczych - propozycje quick wins

Audyt relacji pracowniczych - propozycje quick wins

5. Propozycje „long term TQM + TMM”.

TAM czyli Total Quality Management i TMM czyli Total Motivation Management,  które mają na celu systemowe podejście do zmiany zaangażowania pracowników, często przesunięcia organizacji w stronę zarządzania turkusowego, oddania części funkcji zarządzania firmą i procesami w ręce pracowników, ograniczenia nadzoru operacyjnego kierowników jednostek organizacyjnych nad pracami bieżącymi i przesunięcie ich w kierunku strategii, sprzedaży, zwiększania jakości i wydajności produkcji.

Czas na drugą literę ZUS, czyli... zalajkuj, UDOSTĘPNIJ, skomentuj. Ale nie udostępniaj tylko dlatego, że Cię o to proszę. Udostępnij wtedy, kiedy uważasz, że ten artykuł jest dobry. A skoro jest dobry to udostępnij i na FB i na LinkedIn. Dziękuję.


Audyt relacji pracowniczych część IV. Propozycja szkoleń i treningów oraz działań naprawczych.

Cykl szkoleń, coachingów, mentoringów, pracy strategicznej z Zarządem oraz wdrażania partycypacyjnych metod zarządzania, jedynych, które potrafią zaangażować pracowników w warunkach „rynku pracownika”.

Ta część może trwać od kilku tygodni do nawet roku i opiera się nie tyle na szkoleniach, co na bieżącym monitoringu wskaźników ustalanych w trakcie przebiegu części od 1 do 4.


Audyt relacji pracowniczych - podsumowanie

Większość działań na rynku szkoleniowym opiera się na „badaniu potrzeb klienta”, czyli krótkiej rozmowie trenera z pracownikami przeznaczonymi do szkolenia. Takie podejście daje bardzo dobre efekty przy zmotywowanym zespole pracowniczym jako podnoszenie kwalifikacji wąskich grup pracowniczych, dla których dedykowane jest szkolenie zamknięte.

Warunkiem sine qua non jest dobra „atmosfera” w miejscu pracy, czyli poprawnie funkcjonujące relacje między pracownikami na każdym szczeblu organizacji. Bez tego szkolenie na pewno da efekty, jedna zazwyczaj utrzymują się one nie dłużej niż 1-2 miesiące. Czasem wnioski i wypracowane na szkoleniach zachowania nie są uruchamiane w ogóle właśnie ze względu na brak relacji i zaufania w zakładzie.

Dodatkową barierą jest często podwójna rzeczywistość firmy – ta widziana oczami kadry zarządzającej, oraz ta widziana oczami pracowników. Rozdźwięk bywa ogromny, choćby taki jak na przestawionych w tym opisie realnych danych z przeprowadzonego audytu.

Wyniki przedstawione na początku tego artykułu są realnymi wynikami uzyskanymi w zakładzie produkcyjnym zatrudniającym 1230 osób w branży produkcji elementów dla motoryzacji (z przyczyn oczywistych nie możemy podać nazwy firmy).

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, w jaki sposób audyt relacji pracowniczych wykorzystać w Twojej firmie, czy w ogóle warto się za to zabierać (uprzedzam że to dość drogie przedsięwzięcie bo moje stawki nie są niskie i nie wszystkich na nie stać) to zostaw w poniższym formularzu kontakt do siebie.  Co się stanie, kiedy wypełnisz formularz?