Audyt relacji pracowniczych, czyli Soft Skills Scanning - po co TO robi膰?

Je艣li zapyta膰 jakiegokolwiek dyrektora produkcji w du偶ej firmie, czy szkolenia s膮 wa偶ne - odpowie, 偶e oczywi艣cie. I zaraz doda: FMEA, Six Sigma, 5S, Analiza Drzewa B艂臋d贸w FTA, Analiza RCA, LEAN i wiele innych. I - dop贸ki wszystko gra - wszelkie pierdo艂y w stylu szkolenia z komunikacji, umiej臋tno艣ci zarz膮dzania zespo艂em, unikania i eliminowania konflikt贸w s膮 zb臋dnym kosztem. I wysy艂a si臋 na nie wyr贸偶niaj膮ce si臋 jednostki w ramach nagrody albo tego, co zosta艂o zaplanowane w palnie rozwoju pracownika bo przecie偶 trzeba go wykona膰.

Potrzeba, by przyjrze膰 si臋 "mi臋kkim" umiej臋tno艣ciom pojawia si臋 wtedy, kiedy w firmie zaczyna dzia膰 si臋 藕le. Ale to przecie偶 proste. Kiedy艣 trafi艂em na wpis kt贸ry m贸wi艂, 偶e wystarcz膮 4 filary, 艂atwo je wdro偶y膰 i zn贸w wszystko jest ok.


Audyt relacji pracowniczych - wprowadzenie.

Zacznijmy od samego ko艅ca, czyli od marzenia CEO o idealnej firmie.  Wyobra藕 sobie tak膮 sytuacj臋 (3 miesi膮ce po tym, jak zako艅czy艂em audyt relacji pracowniczych z pe艂nym kompletem dzia艂a艅 poaudytowych):

  • Dyrektor Generalny siedzi w fotelu na koniec miesi膮ca i przegl膮da podleg艂e mu raporty nades艂ane przez szef贸w jednostek organizacyjnych.
  • Sprzeda偶 鈥 105% (wcze艣niej max 83%)
  • Produkcja 鈥 102% (wcze艣niej max. 98%)
  • LTV 鈥 wzrost o 7% rok do roku (wcze艣niej spadek regularnie o 3% rocznie)
  • Wykonanie koszt贸w 鈥 93% (przeci臋tne miesi臋czne za ostatnie 12 miesi臋cy 113%)
  • Ilo艣膰 brak贸w 鈥 zmniejszenie o 13%, trzeci miesi膮c z rz臋du
  • Stan magazynu 鈥 73% w por贸wnaniu do pocz膮tku roku (zmniejszenie zapas贸w)
  • Rotacja pracownik贸w fizycznych 鈥 prognozowane 6,7% w skali roku, p贸艂 roku wcze艣niej 22% MIESI臉CZNIE!!

艁膮czny wynik finansowy za kwarta艂 w stosunku do bud偶etu 鈥 111%.

Nie, nie ma tu podst臋pu. Dyrektor Generalny nie obudzi si臋 za chwil臋 w innej rzeczywisto艣ci, nie prze艂膮czy si臋 z wirtualnej rzeczywisto艣ci do reali贸w, nie ocknie si臋 z marzeniami i wska藕nikach, kt贸re zosta艂y przytoczone.

On to ju偶 zrobi艂 p贸艂 roku temu. Wtedy, kiedy na produkcji rotacja przekracza艂a 22% miesi臋cznie, plan by艂 wyrabiany w nieca艂ych 80%, na magazynie pi臋trzy艂y si臋 stosy p贸艂produkt贸w i nikt nie wiedzia艂 w produkcyjnym chaosie, kiedy, do kt贸rej partii i dla kt贸rego klienta zostan膮 u偶yte, a ilo艣膰 brak贸w bi艂a rekordy z miesi膮ca na miesi膮c.

By艂y szkolenia produkcyjne, by艂y szkolenia mi臋kkie 鈥 efekt owszem by艂, ale nie taki, jak oczekiwany, a po chwilowej poprawie dyrektorzy pion贸w zn贸w 90% czasu po艣wi臋cali na dzia艂alno艣膰 operacyjn膮.

Co pomog艂o? Audyt firmy. Ale nie taki zwyk艂y 鈥 audyt relacji pracowniczych. Przeprowadzony przez ekspert贸w z 20 letnim do艣wiadczeniem na stanowiskach CxO ze studiami podyplomowymi z psychologii i coachingu. Audyt, kt贸ry powali艂 Dyrektora Generalnego na kolana przekazuj膮c twardo i po m臋sku, jak wygl膮daj膮 relacje mi臋dzy pracownikami na ka偶dym szczeblu w firmie i jak s膮 skorelowane z wynikami zak艂adu. Ale co taki audyt zawiera, z czego si臋 sk艂ada i dlaczego mo偶e tak kategorycznie zmieni膰 wyniki przedsi臋biorstwa, na plus.

Ta sytuacja zdarzy艂a si臋 naprawd臋 w firmie produkcyjnej z bran偶y samochodowej, o 艂膮cznej licznie 1200 os贸b, pracuj膮cej w trybie ci膮g艂y, z 850 osobami na produkcji, praca 3-zmianowa, 4-brygadowa.


Audyt relacji pracowniczych cz臋艣膰 I. Audyt kadry kierowniczej - 鈥濩i z biura w bia艂ych ko艂nierzykach鈥.

Badane s膮 4 obszary:

  1. Ja, jako szef pionu i jako艣膰 mojej pracy
  2. Zesp贸艂 wsp贸艂pracownik贸w - wsp贸艂szef贸w pion贸w i atmosfera w zespole
  3. M贸j prze艂o偶ony i jakie mam z nim relacje
  4. M贸j zesp贸艂, kt贸rym zarz膮dzam

Ka偶dy obszar to od 4 do 8 pyta艅. Ale nie s膮 to pytania o ilo艣膰, jako艣膰 i terminowo艣膰 produkcji. S膮 to pytania o to, kim dla kogo jestem w pracy i jakie postawy prezentuj臋, co s膮dz臋 o wsp贸艂pracownikach, szefie firmie, misji, wizji, wynikach finansowych i planach rozwojowych.

Ka偶de pytanie prowadz膮cy audyt ocenia wraz z audytowanym w skali 1-6, gdzie oceny nale偶y traktowa膰 (po skalibrowanie przez trenera w fazie opracowania raportu) jak poni偶ej:

  • 6 - ocena doskona艂a, nie wymaga poprawy (kolor ciemny zielony)
  • 5 - ocena bardzo dobra, cz臋sto nale偶y dopyta膰, poniewa偶 bywa naci膮gana (kolor jasny zielony)
  • 4 - pracownik okre艣la sytuacj臋 w firmie jako "mo偶e by膰". Z racji limitowanego zaufania do audytora zewn臋trznego tej oceny nie nale偶y przyjmowa膰 jako dobrej oceny 艣rodowiska pracy (kolor be偶owy)
  • 3 - ocena najcz臋艣ciej u偶ywana przez pracownik贸w jak substytut 2 -74% korekt po dopytaniu o ocen臋 rzeczywist膮 na podstawie mowy cia艂a. (kolor 偶贸艂ty)
  • 2 - ocena bardzo s艂aba (kolor br膮zowy)
  • 1 - ocena krytyczna. W tym przypadku nale偶y liczy膰 si臋 albo z rezygnacj膮 pracownika z pracy, albo budow膮 koalicji w konflikcie z kadr膮 zarz膮dzaj膮c膮 firmy (kolor czerwony)
  • ? (znak zapytania) - pracownik nie potrafi odpowiedzie膰 na pytanie, poniewa偶 nie uzsykuje w firmie 偶adnej informacji w temacie

 Wyniki przedstawiaj膮 si臋 jak na przyk艂adzie poni偶ej:

Audyt relacji pracowniczych - biuro i produkcja

Audyt relacji pracowniczych - biuro i produkcja


Audyt relacji pracowniczych cz臋艣膰 II. Audyt kadry pracowniczej, produkcyjnej - 鈥瀖y z hali, z mordoru鈥

Uzbrojeni w wyniki pierwszej cz臋艣ci audytu ruszamy do przeprowadzenia audytu 鈥瀗a dole鈥, czyli w艣r贸d pracownik贸w produkcji, obs艂ugi maszyn, pracownik贸w fizycznych, pracownik贸w s艂u偶b utrzymania ruchu, mistrz贸w, brygadzist贸w, ale r贸wnie偶 szeregowych ksi臋gowych, informatyk贸w czy pracownik贸w HR.

Audyt przeprowadzam na dwa sposoby.

1. "Kryptonim szef"

W tym przypadku, podobnie jak w s艂ynnym programie o szefie przebranym za pracownika, zostaj臋 zatrudniony oficjalnie jako pracownik fizyczny. A 偶e teraz firmy maj膮 olbrzymie problemy z pozyskaniem takich ludzi to i nikt si臋 nie dziwi, 偶e "siwy w艂os" pojawia si臋 na produkcji. Oczywi艣cie nawet zespo艂y HR nie s膮 wtajemniczone, wiec i pracownicy produkcji, brygadzi艣ci i mistrzowie zmian nic nie wiedz膮.

W tym przypadku nie przeprowadzam oczywi艣cie ankiety, a zadaj臋 pytania kolegom z pracy, podczas przerwy na papierosa, przerwy na zmianie czy te偶 w szatni lub podczas obiadu. Proces zbierania wymaganych informacji trwa od dw贸ch do trzech tygodni i rzadko jest wybierany ze wzgl臋du na wymagan膮 inwestycj臋. Jednak tam, gdzie w zak艂adzie s utajone konflikty i pracownicy podburzaj膮cy przeciw kierownictwu - tam czasem jest to jedyne wyj艣cie aby zebra膰 rzetelne informacje i postawi膰 diagnoz臋.

2. Wywiad pog艂臋biony i ankieta na stanowisku pracy.

Tu dla odmiany audyt trwa du偶o szybciej, jest przeprowadzony na stanowisku pracy. Polega na szybkim "przeankietowaniu" pracownika a potem za pomoc膮 pyta艅 coachingowych w wywiadzie pog艂臋bionym weryfikacj膮 odpowiedzi. Na koniec kilka pyta艅 otwartych. Tutaj r贸wnie偶 dla zmniejszenia dystansu wyst臋puj臋 w zwyk艂y stroju pracownika fizycznego (co niejednokrotnie wprowadza w os艂upienie zarz膮d zleceniodawcy)

I to nie zlecaj膮cy zak艂ad produkcyjny wskazuje pracownik贸w do audytu, a sam wybieram ich losowo przy za艂o偶eniu, 偶e badanie przeprowadzone jest na 鈥瀙r贸bce鈥 minimum 10-15% og贸艂y liczebno艣ci za艂ogi badanego zak艂adu, najlepiej 30-50%. Dziennie udaje misi臋 w ten spos贸b porozmawia膰 z 25 osobami.

Ponownie zadawany jest ten sam zestaw pyta艅, aby mo偶na by艂o por贸wna膰 je z wynikami pracownik贸w szczebla zarz膮dzania.I ten wynik wygl膮da prawie ZAWSZE mniej wi臋cej tak:

Audyt relacji pracowniczych - prezentacja graficzna

Audyt relacji pracowniczych - prezentacja graficzna

Jak wida膰 do艣膰 艂atwo dostrzec r贸偶nic臋. W przypadku pracownik贸w zdecydowanie wi臋cej jest kolor贸w w odcieniach 偶贸艂ci, czerwieni i br膮z贸w, czyli zdecydowanie gorzej ni偶 dla "bia艂ych ko艂nierzyk贸w".

I niestety zazwyczaj wygl膮da to tak, 偶e kadra zarz膮dzaj膮ca ocenia sytuacj臋 pracownik贸w bardzo dobrze, podobnie jak siebie o metody zarz膮dzania, podczas gdy kadra pracownicza postrzega to zgo艂a inaczej. Nierzadkim przypadkiem jest te偶 tak sytuacja jak ta na dole, kiedy pracownicy wprost nie maj膮 zielonego poj臋cia, co dzieje si臋 w ich firmie. Ilo艣膰 niskich ocen i licznych znak贸w zapytania oznaczaj膮cych "nie mam poj臋cia" wiele m贸wi o poziomie zarz膮dzania w firmie.

Audyt relacji pracowniczych - nik艂a wiedza pracownik贸w

Audyt relacji pracowniczych - nik艂a wiedza pracownik贸w



Audyt relacji pracowniczych cz臋艣膰 III. Podsumowanie, odnalezienie korelacji

Ta cz臋艣膰 audytu relacji pracowniczych odbywa si臋 poza firm臋 i jest moj膮 odpowiedzialno艣ci膮.  Przygotowanie podsumowani i  wniosk贸w us艂yszanych podczas rozm贸w z pracownikami wraz z propozycj膮 dzia艂a艅 usprawniaj膮cych zajmuje przeci臋tnie jeden dzie艅 na 50 ankiet. Dlaczego tak d艂ugo? Dlatego, 偶e musz臋 tu zebra膰 wszystko to co us艂ysza艂em od pracownik贸w, po艂膮czy膰 podobne feedbacki, wychwyci膰 powtarzaj膮ce si臋 opinie i z jakich dzia艂贸w pochodz膮 oraz... przygotowa膰 graficzne zestawienie prac w j臋zyku polskim i angielskim wraz ze szczeg贸艂owym wyja艣nieniem, dlaczego niekt贸rymi ocenami typu "1" mo偶na si臋 nie przejmowa膰 ju偶 w tej chwili, a dlaczego powtarzaj膮ce si臋 oceny typu "3" wymagaj膮 natychmiastowej reakcji.

Tak powstaje graficzna reprezentacja wa偶ona. Ten etap to zazwyczaj 2-5 dniowa praca trener贸w wiod膮cych prowadz膮cych audyt. Bo nale偶y wspomnie膰, 偶e zazwyczaj w pe艂nym wydaniu jest ich dw贸ch.

  • Pierwszy - 鈥瀟wardy鈥 - przeprowadza audyt cz臋艣ci TQM, czyli Total Quality Management
  • Drugi - 鈥瀖i臋kki鈥 - przeprowadza audyt cz臋艣ci TMM, czyli Total Motivation Management

Podsumowanie, w j臋zyku polskim i angielskim zawiera:

1. Podsumowanie wszystkich rozm贸w w wydaniu 鈥瀞iatki nastroj贸w鈥

Czyli graficzna reprezentacja w dw贸ch r贸偶nych formach wynik贸w ankiet z podzia艂em na zespo艂y. Wszystkie dane prezentowane s膮 w taki spos贸b, aby nie by艂o mo偶liwe ustalenie to偶samo艣ci os贸b, kt贸re wypowiada艂y si臋 negatywnie. W przypadku ma艂ych zespo艂贸w s膮 one 艂膮czone.

Audyt relacji pracowniczych - graficzne opracowanie wynik贸w

Audyt relacji pracowniczych - graficzne opracowanie wynik贸w

2. Korelacje

W grupach, pomi臋dzy grupami wraz z oszacowaniem wp艂ywu poszczeg贸lnych zaobserwowanych nieprawid艂owo艣ci na funkcjonowanie firmy.

Audyt relacji pracowniczych - korelacje wynik贸w w postaci graficznej

Audyt relacji pracowniczych - korelacje wynik贸w w postaci graficznej

3. Zestawienie odpowiedzi na pytania otwarte zadawanie przez trener贸w wiod膮cych w trakcie audytu relacji pracowniczych

B臋d膮ce wywiadem pog艂臋bionym do pyta艅 zamkni臋tych w 4 kategoriach badanych w cz臋艣ci I. Odpowiedzi s膮 cytowane 鈥瀊ez obr贸bki鈥, dok艂adnie tak, jak przekazuj膮 je pracownicy aby w 100% rzetelnie przedstawi膰 nastroje i czynniki demotywacji oraz motywacji. Z jedn膮 poprawk膮 - je艣li wypowiedzi mog艂yby w 艂atwy spos贸b zidentyfikowa膰 rozm贸wc臋 - s膮 przeze mnie zamieniane tak, aby zachowa膰 100% anonimowo艣膰 w trakcie SSS (Soft Skills Scanning)

Audyt relacji pracowniczych - zestawienie odpowiedzi na pytania otwarte

Audyt relacji pracowniczych - zestawienie odpowiedzi na pytania otwarte

Tutaj cz臋sto pojawiaj膮 si臋 s艂owa niecenzuralne, zw艂aszcza przy audycie przeprowadzanym wed艂ug metody "kryptonim szef". Wi臋kszo艣膰 przyczyn negatywnych opinii zebra艂em w artykule 16 Sposob贸w Demotywacji Pracownik贸w. Je艣li znajdziesz tam co艣 ze swojej firmy to anim jeszcze zdecydujesz si臋 na audyt relacji pracowniczych wyeliminuj wszystkie punkty z tych 16, kt贸re u siebie w firmie dostrzegasz.

4. Propozycje dzia艂a艅 naprawczych w trybie 鈥濹uick Wins鈥

Ich zadaniem jest przynie艣膰 natychmiastowe rezultaty w ci膮gu nie p贸藕niej ni偶 30 dni od zako艅czenia audytu, bez du偶ych nak艂ad贸w finansowych i nak艂ad贸w pracy. Zazwyczaj s膮 to najlepsze pomys艂y innowacyjne zgromadzone podczas audytu relacji.

Audyt relacji pracowniczych - propozycje quick wins

Audyt relacji pracowniczych - propozycje quick wins

5. Propozycje 鈥瀕ong term TQM + TMM鈥.

TAM czyli Total Quality Management i TMM czyli Total Motivation Management,  kt贸re maj膮 na celu systemowe podej艣cie do zmiany zaanga偶owania pracownik贸w, cz臋sto przesuni臋cia organizacji w stron臋 zarz膮dzania turkusowego, oddania cz臋艣ci funkcji zarz膮dzania firm膮 i procesami w r臋ce pracownik贸w, ograniczenia nadzoru operacyjnego kierownik贸w jednostek organizacyjnych nad pracami bie偶膮cymi i przesuni臋cie ich w kierunku strategii, sprzeda偶y, zwi臋kszania jako艣ci i wydajno艣ci produkcji.

Czas na drug膮 liter臋 ZUS, czyli... zalajkuj, UDOST臉PNIJ, skomentuj. Ale nie udost臋pniaj tylko dlatego, 偶e Ci臋 o to prosz臋. Udost臋pnij wtedy, kiedy uwa偶asz, 偶e ten artyku艂 jest dobry. A skoro jest dobry to udost臋pnij i na FB i na LinkedIn. Dzi臋kuj臋.


Audyt relacji pracowniczych cz臋艣膰 IV. Propozycja szkole艅 i trening贸w oraz dzia艂a艅 naprawczych.

Cykl szkole艅, coaching贸w, mentoring贸w, pracy strategicznej z Zarz膮dem oraz wdra偶ania partycypacyjnych metod zarz膮dzania, jedynych, kt贸re potrafi膮 zaanga偶owa膰 pracownik贸w w warunkach 鈥瀝ynku pracownika鈥.

Ta cz臋艣膰 mo偶e trwa膰 od kilku tygodni do nawet roku i opiera si臋 nie tyle na szkoleniach, co na bie偶膮cym monitoringu wska藕nik贸w ustalanych w trakcie przebiegu cz臋艣ci od 1 do 4.


Audyt relacji pracowniczych - podsumowanie

Wi臋kszo艣膰 dzia艂a艅 na rynku szkoleniowym opiera si臋 na 鈥瀊adaniu potrzeb klienta鈥, czyli kr贸tkiej rozmowie trenera z pracownikami przeznaczonymi do szkolenia. Takie podej艣cie daje bardzo dobre efekty przy zmotywowanym zespole pracowniczym jako podnoszenie kwalifikacji w膮skich grup pracowniczych, dla kt贸rych dedykowane jest szkolenie zamkni臋te.

Warunkiem sine qua non jest dobra 鈥瀉tmosfera鈥 w miejscu pracy, czyli poprawnie funkcjonuj膮ce relacje mi臋dzy pracownikami na ka偶dym szczeblu organizacji. Bez tego szkolenie na pewno da efekty, jedna zazwyczaj utrzymuj膮 si臋 one nie d艂u偶ej ni偶 1-2 miesi膮ce. Czasem wnioski i wypracowane na szkoleniach zachowania nie s膮 uruchamiane w og贸le w艂a艣nie ze wzgl臋du na brak relacji i zaufania w zak艂adzie.

Dodatkow膮 barier膮 jest cz臋sto podw贸jna rzeczywisto艣膰 firmy 鈥 ta widziana oczami kadry zarz膮dzaj膮cej, oraz ta widziana oczami pracownik贸w. Rozd藕wi臋k bywa ogromny, cho膰by taki jak na przestawionych w tym opisie realnych danych z przeprowadzonego audytu.

Wyniki przedstawione na pocz膮tku tego artyku艂u s膮 realnymi wynikami uzyskanymi w zak艂adzie produkcyjnym zatrudniaj膮cym 1230 os贸b w bran偶y produkcji element贸w dla motoryzacji (z przyczyn oczywistych nie mo偶emy poda膰 nazwy firmy).

Je艣li chcesz dowiedzie膰 si臋 wi臋cej, w jaki spos贸b audyt relacji pracowniczych wykorzysta膰 w Twojej firmie, czy w og贸le warto si臋 za to zabiera膰 (uprzedzam 偶e to do艣膰 drogie przedsi臋wzi臋cie bo moje stawki nie s膮 niskie i nie wszystkich na nie sta膰) to zostaw w poni偶szym formularzu kontakt do siebie.  Co si臋 stanie, kiedy wype艂nisz formularz?