Audyt relacji pracowniczych, czyli Culture Skills Scanning - po co TO robić?

Audyt relacji pracowniczych - wprowadzenie.

Zacznijmy od samego końca, czyli od marzenia CEO o idealnej firmie.  Wyobraź sobie taką sytuację (3 miesiące po tym, jak zakończyłem audyt relacji pracowniczych z pełnym kompletem działań poaudytowych):

• Dyrektor Generalny siedzi w fotelu na koniec miesiąca i przegląda podległe mu raporty nadesłane przez szefów jednostek organizacyjnych.
• Sprzedaż – 105% (wcześniej max 83%)
• Produkcja – 102% (wcześniej max. 98%)
• LTV – wzrost o 7% rok do roku (wcześniej spadek regularnie o 3% rocznie)
• Wykonanie kosztów – 93% (przeciętne miesięczne za ostatnie 12 miesięcy 113%)
• Ilość braków – zmniejszenie o 13%, trzeci miesiąc z rzędu
• Stan magazynu – 73% w porównaniu do początku roku (zmniejszenie zapasów)
• Rotacja pracowników fizycznych – prognozowane 6,7% w skali roku, pół roku wcześniej 22% MIESIĘCZNIE!!

Łączny wynik finansowy za kwartał w stosunku do budżetu – 111%.

Nie, nie ma tu podstępu. Dyrektor Generalny nie obudzi się za chwilę w innej rzeczywistości, nie przełączy się z wirtualnej rzeczywistości do realiów, nie ocknie się z marzeniami i wskaźnikach, które zostały przytoczone.

On to już zrobił pół roku temu. Wtedy, kiedy na produkcji rotacja przekraczała 22% miesięcznie, plan był wyrabiany w niecałych 80%, na magazynie piętrzyły się stosy półproduktów i nikt nie wiedział w produkcyjnym chaosie, kiedy, do której partii i dla którego klienta zostaną użyte, a ilość braków biła rekordy z miesiąca na miesiąc.

Były szkolenia produkcyjne, były szkolenia miękkie – efekt owszem był, ale nie taki, jak oczekiwany, a po chwilowej poprawie szefowie pionów znów 90% czasu poświęcali na działalność operacyjną.

Co pomogło? Audyt firmy. Ale nie taki zwykły – audyt relacji pracowniczych. Przeprowadzony przez ekspertów z 20 letnim doświadczeniem na stanowiskach CxO ze studiami podyplomowymi z psychologii i coachingu. Audyt, który zadziwił Dyrektora Generalnego, przekazując twardo i po męsku, jak wyglądają relacje między pracownikami na każdym szczeblu w firmie i jak są skorelowane z wynikami zakładu. Ale co taki audyt zawiera, z czego się składa i dlaczego może tak kategorycznie zmienić wyniki przedsiębiorstwa, na plus?

Ta sytuacja zdarzyła się naprawdę w firmie produkcyjnej z branży samochodowej, o łącznej licznie 240 osób, pracującej w trybie ciągłym, ze 180 osobami na produkcji, praca 3-zmianowa, 3-brygadowa.

Audyt relacji pracowniczych część I. Audyt kadry kierowniczej - „Ci z biura w białych kołnierzykach”.

Badane są 4 obszary:

1. Ja, jako szef pionu i jakość mojej pracy
2. Zespół współpracowników - współszefów pionów i atmosfera w zespole
3. Mój przełożony i jakie mam z nim relacje
4. Mój zespół, którym zarządzam

Każdy obszar to od 4 do 8 pytań. Ale nie są to pytania o ilość, jakość i terminowość produkcji. Są to pytania o to, kim dla kogo jestem w pracy i jakie postawy prezentuję, co sądzę o współpracownikach, szefie firmie, misji, wizji, wynikach finansowych i planach rozwojowych.

Każde pytanie prowadzący audyt ocenia wraz z audytowanym w skali 1-6, gdzie oceny należy traktować (po skalibrowanie przez trenera w fazie opracowania raportu) jak poniżej:

• 6 - ocena doskonała, nie wymaga poprawy (kolor ciemny zielony)
• 5 - ocena bardzo dobra, często należy dopytać, ponieważ bywa naciągana (kolor jasny zielony)
• 4 - pracownik określa sytuację w firmie jako "może być". Z racji limitowanego zaufania do audytora zewnętrznego tej oceny nie należy przyjmować jako dobrej oceny środowiska pracy (kolor beżowy)
• 3 - ocena najczęściej używana przez pracowników jak substytut 2 -74% korekt po dopytaniu o ocenę rzeczywistą na podstawie mowy ciała. (kolor żółty)
• 2 - ocena bardzo słaba (kolor brązowy)
• 1 - ocena krytyczna. W tym przypadku należy liczyć się albo z rezygnacją pracownika z pracy, albo budową koalicji w konflikcie z kadrą zarządzającą firmy (kolor czerwony)
• ? (znak zapytania) - pracownik nie potrafi odpowiedzieć na pytanie, ponieważ nie uzsykuje w firmie żadnej informacji w temacie

 Wyniki przedstawiają się jak na przykładzie poniżej:

Audyt relacji pracowniczych część II. Audyt kadry pracowniczej, produkcyjnej - „my z hali, z mordoru”

Uzbrojeni w wyniki pierwszej części audytu ruszamy do przeprowadzenia audytu „na dole”, czyli wśród pracowników produkcji, obsługi maszyn, pracowników fizycznych, pracowników służb utrzymania ruchu, mistrzów, brygadzistów, ale również szeregowych księgowych, informatyków czy pracowników HR.

Audyt przeprowadzam na dwa sposoby.

1. "Kryptonim szef"

W tym przypadku, podobnie jak w słynnym programie o szefie przebranym za pracownika, zostaję zatrudniony oficjalnie jako pracownik fizyczny. A że teraz firmy mają olbrzymie problemy z pozyskaniem takich ludzi to i nikt się nie dziwi, że "siwy włos" pojawia się na produkcji. Oczywiście nawet zespoły HR nie są wtajemniczone, wiec i pracownicy produkcji, brygadziści i mistrzowie zmian nic nie wiedzą.

W tym przypadku nie przeprowadzam oczywiście ankiety, a zadaję pytania kolegom z pracy, podczas przerwy na papierosa, przerwy na zmianie czy też w szatni lub podczas obiadu. Proces zbierania wymaganych informacji trwa od dwóch do trzech tygodni i rzadko jest wybierany ze względu na wymaganą inwestycję. Jednak tam, gdzie w zakładzie s utajone konflikty i pracownicy podburzający przeciw kierownictwu - tam czasem jest to jedyne wyjście aby zebrać rzetelne informacje i postawić diagnozę.

2. Wywiad pogłębiony i ankieta na stanowisku pracy.

Tu dla odmiany audyt trwa dużo szybciej, jest przeprowadzony na stanowisku pracy. Polega na szybkim "przeankietowaniu" pracownika a potem za pomocą pytań coachingowych w wywiadzie pogłębionym weryfikacją odpowiedzi. Na koniec kilka pytań otwartych. Tutaj również dla zmniejszenia dystansu występuję w zwykły stroju pracownika fizycznego (co niejednokrotnie wprowadza w osłupienie zarząd zleceniodawcy)

I to nie zlecający zakład produkcyjny wskazuje pracowników do audytu, a sam wybieram ich losowo przy założeniu, że badanie przeprowadzone jest na „próbce” minimum 10-15% ogóły liczebności załogi badanego zakładu, najlepiej 30-50%. Dziennie udaje misię w ten sposób porozmawiać z 25 osobami.

Ponownie zadawany jest ten sam zestaw pytań, aby można było porównać je z wynikami pracowników szczebla zarządzania.I ten wynik wygląda prawie ZAWSZE mniej więcej tak:

Jak widać dość łatwo dostrzec różnicę. W przypadku pracowników zdecydowanie więcej jest kolorów w odcieniach żółci, czerwieni i brązów, czyli zdecydowanie gorzej niż dla "białych kołnierzyków". A najważniejszym znakiem w tej tabeli jest "?". Znak zapytania oznacza, że pracownik nie rozumie i nie potrafi odpowiedzieć na pytania. W przykładzie powyżej pytania dotyczą zaufania do zarządu firmy. Ilość znaków zapytania świadczy o tym, że pracownicy produkcyjnie praktycznie nie wiedzą nic o firmie, ich ważnej roli w firmie i przyszłości firmy. Czym to skutkuje - nietrudno się domyślić.

Niestety - zazwyczaj wygląda to tak, że kadra zarządzająca ocenia sytuację pracowników bardzo dobrze, podobnie jak siebie o metody zarządzania, podczas gdy kadra pracownicza postrzega to zgoła inaczej. Nierzadkim przypadkiem jest też tak sytuacja jak ta na dole, kiedy pracownicy wprost nie mają zielonego pojęcia, co dzieje się w ich firmie. Ilość niskich ocen i licznych znaków zapytania oznaczających "nie mam pojęcia" wiele mówi o poziomie zarządzania w firmie.

Audyt relacji pracowniczych część III. Podsumowanie, odnalezienie korelacji

Ta część audytu relacji pracowniczych odbywa się poza firmę i jest moją odpowiedzialnością.  Przygotowanie podsumowani i  wniosków usłyszanych podczas rozmów z pracownikami wraz z propozycją działań usprawniających zajmuje przeciętnie jeden dzień na 50 ankiet. Dlaczego tak długo? Dlatego, że muszę tu zebrać wszystko to co usłyszałem od pracowników, połączyć podobne feedbacki, wychwycić powtarzające się opinie i z jakich działów pochodzą oraz... przygotować graficzne zestawienie prac w języku polskim i angielskim wraz ze szczegółowym wyjaśnieniem, dlaczego niektórymi ocenami typu "1" można się nie przejmować już w tej chwili, a dlaczego powtarzające się oceny typu "3" wymagają natychmiastowej reakcji.

Tak powstaje graficzna reprezentacja ważona. Ten etap to zazwyczaj 2-5 dniowa praca trenerów wiodących prowadzących audyt. Bo należy wspomnieć, że zazwyczaj w pełnym wydaniu jest ich dwóch.

• Pierwszy - „twardy” - przeprowadza audyt części TQM, czyli Total Quality Management
• Drugi - „miękki” - przeprowadza audyt części TMM, czyli Total Motivation Management

Podsumowanie, w języku polskim i angielskim zawiera:

1. Podsumowanie wszystkich rozmów w wydaniu „siatki nastrojów”

Czyli graficzna reprezentacja w dwóch różnych formach wyników ankiet z podziałem na zespoły. Wszystkie dane prezentowane są w taki sposób, aby nie było możliwe ustalenie tożsamości osób, które wypowiadały się negatywnie. W przypadku małych zespołów są one łączone.

2. Korelacje

W grupach, pomiędzy grupami wraz z oszacowaniem wpływu poszczególnych zaobserwowanych nieprawidłowości na funkcjonowanie firmy.

3. Zestawienie odpowiedzi na pytania otwarte zadawanie przez trenerów wiodących w trakcie audytu relacji pracowniczych

Będące wywiadem pogłębionym do pytań zamkniętych w 4 kategoriach badanych w części I. Odpowiedzi są cytowane „bez obróbki”, dokładnie tak, jak przekazują je pracownicy aby w 100% rzetelnie przedstawić nastroje i czynniki demotywacji oraz motywacji. Z jedną poprawką - jeśli wypowiedzi mogłyby w łatwy sposób zidentyfikować rozmówcę - są przeze mnie zamieniane tak, aby zachować 100% anonimowość w trakcie SSS (Soft Skills Scanning)

4. Propozycje działań naprawczych w trybie „Quick Wins”

Ich zadaniem jest przynieść natychmiastowe rezultaty w ciągu nie później niż 30 dni od zakończenia audytu, bez dużych nakładów finansowych i nakładów pracy. Zazwyczaj są to najlepsze pomysły innowacyjne zgromadzone podczas audytu relacji.

5. Propozycje „long term TQM + TMM”.

TAM czyli Total Quality Management i TMM czyli Total Motivation Management,  które mają na celu systemowe podejście do zmiany zaangażowania pracowników, często przesunięcia organizacji w stronę zarządzania turkusowego, oddania części funkcji zarządzania firmą i procesami w ręce pracowników, ograniczenia nadzoru operacyjnego kierowników jednostek organizacyjnych nad pracami bieżącymi i przesunięcie ich w kierunku strategii, sprzedaży, zwiększania jakości i wydajności produkcji.

Audyt relacji pracowniczych część IV. Propozycja i realizacja działań rozwojowych naprawczych.

1. Wynikiem audytu relacji pracowniczych są MAPY PROCESÓW i PLAN ROZWOJU (a dopiero w drugiej kolejności PLAN SZKOLEN)

No dobra, ale pracownicy byli już na dziesiątkach szkoleń ale nic się nie zmieniło.

 I to jest święta racja. Dlatego wynikiem audytu nie są szkolenia, bo te nigdy nie powinny być bezpośrednim wynikiem audytu, co jest niestety często popełnianym błędem

Po szkoleniu opracowywany jest PLAN DZIAŁAŃ a nie PLAN SZKOLEŃ. Plan szkoleń jest budowany wraz z postępem planu działań oraz wynika bezpośrednio z potrzeb zgłaszanych w trakcie kolejnych prac nad poszczególnymi wnioskami z audytu relacji.

W przykładzie firmy opisanej w tym artykule plan działań polegał na:

1. Dokładnym zmapowaniu procesów sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia

Okazało się, że nie było w firmie ani jednej osoby, która wiedziałaby, co się dzieje z danymi wytworzonymi w ich dziale po przejściu to kolejnego działu i "jak to wszystko działa".

Opracowano 3 główne procesy:

• sprzedaż
• produkcja
• zaopatrzenie

oraz powiązania pomiędzy procesami. Wynikiem była mapa procesów (uproszczony fragment rysunku procesu głównego znajduje się na rysunku poniżej), która wprowadziła duże zdziwienie wśród kadry managerskiej i jednocześnie bardzo duże zadowolenia wśród pracowników produkcji, ponieważ:

"góra w końcu dowiedziała się i zrozumiała jak my tu naprawdę pracujemy".

2. Na podstawie mapy procesów zlokalizowanie i wyeliminowanie wąskich gardeł usuwając z procesów wszystkie "śmieciowe" i "biurokratyczne" działania, nie dodające wartości do produktów z punktu widzenia klienta

Przykładem może być papierowy obieg dokumentacji zapytania ofertowego, co wprowadzało dodatkowe opóźnienie 3 dni do procesu od otrzymania zapytania ofertowego do wysłania oferty do klienta.

Kolejnym przykładem był brak aktualizacji prac  z klientem w CRM co skutkowało dublowaniem prac, a nawet wysyłąniem do klienta dwóch różnych ofert przez dwóch różnych handlowców

Przesunięcie ręcznego planowania produkcji do narzędzi, które były wdrożone, jednak nie były w pełni wykorzystywane (system planowania produkcji oraz system ERP)

3. Spłaszczenie struktury organizacyjnej

Po dokładnym przeglądzie obowiązków na podstawie map procesów okazało się, że wiele elementów procesu i związanymi z nimi zadań jest dublowanych.

Przykładem może być proces produkcyjny, gdzie planowaniem produkcji zajmował się dyrektor produkcji tworząc arkusz kalkulacyjny, w którym planował obciążenie na każdą maszynę ręcznie koordynując działania z zespołem sprzedaży i to było jego głównym zadaniem wraz z obliczaniem premii dla zespołu produkcyjnego.

Kierownik produkcji nie korzystał z planu opracowywanego przez dyrektora, bo miał swój własny, oparty na danych z systemu ERP i częściowo wdrożonego systemu planowania produkcji. Nie miał jednak odwagi zaprotestować przeciw planowi dyrektora, więc istniały dwa równoległe plany i dwa równoległe systemu ich obliczeń. Jeden realny, drugi dla dyrektora produkcji.

Mistrzowie zmian oraz brygadziści natomiast pracując na planie kierownika produkcji dokonywali własnej modyfikacji plany na podstawie obecności pracowników i bieżącej dostępności maszyn. Zmiany jednak nie były umieszczane w systemie a ręcznych raportach zmianowych, która na kolejnej zmianie brygadziści umieszczali w systemie a kierownik produkcji aktualizował swój raport oraz dopasowywał dane do raportu dyrektora produkcji.

W dziale produkcji struktura wyglądała tak, jak na poniższym rysunku i składała się z:

• dyrektora produkcji
• asystenta dyrektora produkcji
• kierownika produkcji
• 3 mistrzów zmiany
• 6 brygadzistów

Po analizie zespół kierowniczy na produkcji został zredukowany do:

• kierownika produkcji
• 3 mistrzów zmiany będących jednocześnie brygadzistami

tak jak na schemacie poniżej. Co ciekawe - okazało się, że taka właśnie struktura od dwóch lat była postulowana przez pracowników ze względu na posiadanie w zespole pracowniczym "liderów obszarowych", którzy świetnie organizowali prace w swoich obszarach, dublując prace mistrzów zmiany i brygadzistów. Na tej kanwie pojawiały się częste konflikty osobowe na poziomie "ja tu jestem ważniejszy", co powodowało liczne problemy operacyjne na produkcji.

W ciągu 6 miesięcy likwidacji uległy również stanowiska:

• dyrektora operacyjnego
• dyrektora technicznego

Powołano natomiast nowe stanowiska:

• kierownika zaopatrzenia i logistyki
• kierownika działu sprzedaży.

Ważna UWAGA: Żadna z osób nie straciła pracy przy likwidowaniu stanowisk - z każdą osobą zostały uzgodnione ich nowe role odpowiadające cechom charakterologicznym i potrzebom firmy, ponieważ przy realizacji projektu zostało przyjęte założenie, że nikt nie traci pracy w związku z reorganizacją, aby nie wprowadzać barier uniemożliwiających zmiany oraz zadbać o pracowników firmy.

4. Powołanie ZESPOŁÓW ROZWOJOWYCH

W wielu firmach stosuje się różne nazwy, w zależności od przyjętej strategii komunikacji jak Koła Jakości, Rady Rozwoju Operacyjnego, Rady Rozwoju Strategicznego. Łódki (wszyscy wiosłują razem), Grupy Liderów Obszarowych itp.

Zadaniem tych rad jest stopniowe przekazywanie uprawnień operacyjnych i strategicznych, a więc decyzyjności na coraz to niższe stopnie hierarchii.

W efekcie końcowym w opisywanym przypadku powstały dwa "koła jakości" - jedno złożone z grupy kierowników, drugie z grupy pracowników w taki sposób, aby reprezentowany był każdy dział.

Po 12 miesiącach rozwiązaniu uległo całkowicie Koło Jakości Kierowników, a jego zadania zostały przekazane do Koła Jakości Pracowników. Jednocześnie ponad 60% tematów poruszanych na spotkaniach Koła Jakości Pracowników zostało przekazanych, wraz z uprawnieniami i decyzyjnością do pracowników produkcji odpowiedzialnych za ich obszary bez konieczności uzgadniania własnych decyzji na szczeblu kierowniczym.

5. Cykl szkoleń, coachingów, mentoringów, pracy strategicznej z Zarządem oraz wdrażania partycypacyjnych metod zarządzania, jedynych, które potrafią zaangażować pracowników w warunkach „rynku pracownika”.

Szkolenia nie były narzucane przez trenera ani też przez firmę szkoleniową czy zarząd. W trakcie prac z kadrą kierowniczą oraz pracownikami oraz przede wszystkim z "Kołami Jakości" od pracowników firmy wypływała konieczność orgazaniacji szkoleń.

W ten sposób uniknięto sytuacji, kiedy szkolenia są realizowane jako cele biznesowe firmy szkoleniowej (tak niestety bardzo często się zdarza ze względu na presję realizacji celów sprzedażowych) a wynikają one z faktycznej potrzeby podnoszenia kwalifikacji pracowników i generowania trwałych zachowań i nawyków, które bez szkoleń nie są możliwe do wdrożenia.

Ta część procesu Audytu Relacji jest najdłuższa może trwać od kilku miesięcy do nawet roku. Jak widać opiera się nie tyle na szkoleniach, co na wzięciu odpowiedzialności przez trenera - lidera projekty za wyniki, a nie tylko za sprzedaż szkoleń i realizację planu działu handlowego firmy szkoleniowej.

Dodatkowo wielką zaletą jest tutaj angażowanie jako lidera projektu doświadczonego managera z zewnątrz, który dobierze zarówno program szkolenia jak i firmę szkoleniową do oczekiwanych wyników przekształcanej firmy, co nie jest wcale powszechnym trendem na rynku szkoleniowym.

6. Przygotowanie wdrożenie planu szkoleń (i jego realizacja przez grupę Trenerów Wewnętrznych).

Jako wynikowy efekt prac powstał plan szkoleń dla poszczególnych "grup focusowych". Zapobiegło to sytuacji prowadzenia szkoleń typu "wszystko dla wszystkich" i umożliwiło prowadzenie szkoleń w formie warsztatów dedykowanych do realizacji prac w poszczególnych grupach. I tak dla przykładu zrealizowano szkolenia z zarządzania sytuacyjnego Blancharda, ale zamiast jednej dużej grupy szkolenie odbyło się niezależnie dla 4 różnych grup reprezentujących różne procesy. Każde szkolenie miało inny program dopasowany do grupy szkoleniowej oraz oparte było na ćwiczeniach nie generycznych, ale reprezentujących prace do wykonania przez każdą z grup, przez co już na szkoleniu występował pierwszy krok wdrożenia w życie wiedzy przyswojonej na szkoleniach.

Dodatkowo z zespołu pracowników została wyłoniona grupa trenerów wewnętrznych. Dla tej grupy przeprowadziłem ścieżkę szkoleniową "train the trainer" również w formie "warsztatów głębokiej wody", gdzie trenerzy wraz ze mną uczyli się umiejętności prowadzenia szkoleń prowadząc je wraz ze mną według powstałego planu szkoleń.

Audyt relacji pracowniczych - podsumowanie

Większość działań na rynku szkoleniowym opiera się na „badaniu potrzeb klienta”, czyli krótkiej rozmowie trenera z pracownikami przeznaczonymi do szkolenia. Takie podejście daje bardzo dobre efekty przy zmotywowanym zespole pracowniczym jako podnoszenie kwalifikacji wąskich grup pracowniczych, dla których dedykowane jest szkolenie zamknięte.

Niestety cykle szkoleń, które nie są podbudowanie rzetelną analizą zachowań, jakie wywołają oraz korzyści z tych zachowań dla firmy, nie przynoszą skutków. Owszem, można odhaczyć, że szkolenia się odbyły, firma szkoleniowa inkasuje niemałe kwoty wynagrodzenia, następuje pewna chwiklowa, a czasem nawet krótkotrwała poprawa, która jednak zanika z czasem.

Warunkiem sine qua non utrwalenia zmiany choćby na niewielkim poziomie jest dobra „atmosfera” w miejscu pracy, czyli poprawnie funkcjonujące relacje między pracownikami na każdym szczeblu organizacji. Bez tego szkolenie na pewno da efekty, jedna zazwyczaj utrzymują się one nie dłużej niż 1-2 miesiące. Czasem wnioski i wypracowane na szkoleniach zachowania nie są uruchamiane w ogóle właśnie ze względu na brak relacji i zaufania w zakładzie.

Dodatkową barierą jest często podwójna rzeczywistość firmy – ta widziana oczami kadry zarządzającej, oraz ta widziana oczami pracowników. Rozdźwięk bywa ogromny, choćby taki jak na przestawionych w tym opisie realnych danych z przeprowadzonego audytu.

Dlatego mocno rekomenduję przeprowadzenie dogłębnego audytu relacji przed podjęciem jakichkolwiek decyzji o zakresie szkoleń. niech szkolenia wynikają nie z ogólnego poglądu na to, co jest potrzebne, a z działań korygująco - rozwojowych podjętych w firmie i wynikających z tych działań potrzeb rozwojowych pracowników. To na dziś - moim zdaniem - najlepszy sposób zainwestowania pieniędzy w szkolenia.

Wyniki przedstawione na początku tego artykułu są realnymi wynikami uzyskanymi w zakładzie produkcyjnym zatrudniającym 240 osób w branży produkcji elementów dla motoryzacji (z przyczyn oczywistych nie mogę podać nazwy firmy).

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, w jaki sposób audyt relacji pracowniczych wykorzystać w Twojej firmie, czy w ogóle warto się za to zabierać (uprzedzam że to dość drogie przedsięwzięcie bo moje stawki nie są niskie i nie wszystkich na nie stać) to wiesz co zrobić? Dzwoń pod 508 045 000 i porozmawiajmy.