Motywacja do pracy, czyli jak motywowa膰 pracownik贸w i siebie samego

Do brodatego m臋drca o nazwisku Kowalski i jednocze艣nie prezesa firmy Experience & Experience przychodzi manager Young Business Company, bp motywacja do pracy w jego firmie siad艂a, pracownicy odchodz膮 a on nie wie co pocz膮膰. 

Zaproszony uprzejmym gestem d艂oni siada pokornie na sk贸rzanym fotelu i obserwuje, jak m臋drzec bez po艣piechu obraca si臋 na swoim obrotowym tronie w stron臋 go艣cia. Pociera sw膮 przystrzy偶on膮 przez prywatnego barbera brod臋 i pyta:

Co ci臋 do mnie sprowadza, panie Smith?鈥

Spis tre艣ci. Czas aktywnego czytania artyku艂u: 35 minut

Pan Smith poprawia okulary na nosie i wyrzuca z siebie nurtuj膮ce pytanie:

Co, poza p艂ac膮, motywuje pracownik贸w?

To dobre pytanie. Wiele pracodawc贸w spotyka si臋 z tym problemem i szuka odpowiedzi u brodatych m臋drc贸w. Lub w internecie. Pracownicy te偶 cz臋sto zadaj膮 sobie to pytanie, gdy pr贸buj膮 zrozumie膰, dlaczego 鈥 mimo 偶e otrzymuj膮 wysokie wynagrodzenie 鈥 nie s膮 ch臋tni do maksymalnego zaanga偶owania si臋 w prac臋. Oboj臋tnie, po kt贸rej stronie stoisz, wys艂uchaj tej starej, chi艅skiej opowie艣ci ludowej i wyci膮gnij z niej odpowied藕, kt贸rej szukasz.

Zatem pyta Smith 鈥co robi膰, gdy wysoka p艂aca, a licha praca?鈥.

M臋drzec wzdycha, szykuj膮c si臋 do wy艂o偶enia m艂odszemu przyjacielowi oczywisto艣ci.

"Je艣li dasz ludziom pieni膮dze, b臋d膮 musieli pracowa膰. Je艣li dasz ludziom zadowolenie, b臋d膮 chcieli pracowa膰"

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Je艣li dasz ludziom pieni膮dze, b臋d膮 musieli pracowa膰. Je艣li dasz ludziom zadowolenie, b臋d膮 chcieli pracowa膰

Na potrzeby rozwini臋cia tematu, pana Smitha uczyni艂em managerem pocz膮tkuj膮cym, kt贸ry nigdy nie mia艂 mentora, tote偶 nie zrozumia艂 z tego wiele. M臋drzec zauwa偶y艂 w oczach rozm贸wcy t臋sknot臋 za rozumem, postanowi艂 wi臋c naprowadzi膰 zagubionego biznesmena na trop. Skoro nie przemawia do niego g艂臋boka m膮dro艣膰, to mo偶e przem贸wi do niego co艣, co do wsp贸艂czesnego cz艂owieka przemawia:

Teoria motywacji.

Na te s艂owa Smith nieco si臋 wyprostowa艂. Jaka偶 to teoria? Jedna? Wiele? Czyja? Stara, nowa, aktualna, znana, tajemna?

Najlepiej dzia艂a jedna receptura, zwana Total Motivation Management (TMM), kt贸rej fundamentem jest ZUS - Zaufanie, Uczciwo艣膰 i Szacunek. Ale ona za trudna jest na pocz膮tek wyk艂adu, wi臋c o niej powiem Ci na dole na samym ko艅cu. Nie tak wi臋c pr臋dko, m艂odzie艅cze鈥 - rzek艂 M臋drzec. 鈥濼eorii jest wiele, bywaj膮 nowe i stare, znane i niedoceniane. Przer贸偶ne. O piramidzie potrzeb Maslowa s艂ysza艂e艣?鈥

ZAPAMI臉TAJ: TMM, ZUS, PPC

TMM - Total Motivation Management

ZUS - Zaufanie, Uczciwo艣膰 i Szacunek

PPC - Po Pierwsze Cz艂owiek

Smith  nie zrozumia艂. M臋drzec wi臋c wyt艂umaczy艂.


1. Motywacja do pracy - Piramida Potrzeb Maslowa

Piramida Maslowa - podej艣cie tradycyjne

Piramida zak艂ada, 偶e potrzeby s膮 u艂o偶one w 艣cis艂ej hierarchii. Na pocz膮tek, podstawowe s膮 potrzeby fizjologiczne, p贸藕niej zapewnienie bezpiecze艅stwa. Potem pojawiaj膮 si臋 potrzeby bardziej spo艂eczne, czyli przynale偶no艣ci i uznania, a na ko艅cu 鈥 samorealizacja.

W miejscu pracy potrzebami fizjologicznymi s膮 czas na posi艂ek (lub posi艂ek zapewniony przez pracodawc臋), czysta toaleta czy wygodne stanowisko. Poczucie bezpiecze艅stwa buduje stabilno艣膰 zatrudnienia, wynagrodzenie, kt贸re zapewnia podstawowy poziom 偶ycia i 鈥 uwaga, wa偶ne! - przewidywalno艣膰 zachowa艅 szefa (czy nagle nie zleci zada艅 nie do wykonania lub wyprze si臋 zap艂aty nadgodzin za rozbicie jego ulubionego kubka do kawy).

Potrzeb臋 przynale偶no艣ci spe艂nia dobra atmosfera w zespole, mo偶liwo艣膰 poczucia si臋 cz臋艣ci膮 firmy lub jej cz臋艣ci.

Uznanie kryje za sob膮 oczywisto艣ci: pochwa艂y, docenienie dobrze wykonanego zadania, premie lub awanse, ale te偶 trudne zlecenia 鈥 one 艣wiadcz膮 o zaufaniu, 偶e pracownik 艣wietnie poradzi sobie ze skomplikowanym zadaniem.

Jak motywowa膰 pracownik贸w - piramida potrzeb Abrahama Maslowa

Trudniej jest z potrzeb膮 samorealizacji 鈥 cz臋sty jest pogl膮d, 偶e pod tym kryje si臋 jedynie budowanie kariery na zasadach wy艣cigu szczur贸w.

Spe艂nienie tej potrzeby jednak nie wymaga zostania dyrektorem w du偶ej korporacji. Wystarczy poczucie, 偶e wykonywana praca ma sens. Dostrzeganie efekt贸w swoich dzia艂a艅 przez pracownika i jego zrozumienie, 偶e odgrywa wa偶n膮 rol臋 mo偶e wystarczy膰. Je偶eli pracownik mo偶e powiedzie膰 鈥to, co robi臋, ma znaczenie i widz臋 powody, by stara膰 si臋 robi膰 to lepiej鈥 i ma mo偶liwo艣膰 rozwijania tych umiej臋tno艣ci 鈥 wtedy potrzeba samorealizacji jest spe艂niona.

Piramida Maslowa - podej艣cie niekonwencjonalne

Moje podej艣cie do motywacji przez Maslowa, kt贸re stosowa艂em zar贸wno jako handlowiec, jak i jako szef polega艂o na maksymalnym uprozceniu modelu w oparciu o dwie rzeczy, kt贸re uzna艂em dla cz艂owieka najcenniejsze.

  • Czas
  • Pieni膮dze

W ten spos贸b podzieli艂em piramid臋 na 3 cz臋艣ci:

  • Ci, co nie maj膮 ani czasu, ani pieni臋dzy - reprezentuj膮cy dwie dolne cz臋艣ci, czyli potrzeby fizjologiczne i potrzeby bezpiecze艅stwa. Zauwa偶y艂em, 偶e pracownicy, kt贸rzy operuj膮 na tym poziomie potrzebuj臋 pieni臋dzy, bo ich nie maj膮 i potrzebuj膮 czasu, 偶eby zarobi膰 wi臋cej pieni臋dzy, aby im wystarczy艂o. Oczywistym jest, 偶e t膮 grup臋 motywuj膮 g艂贸wnie pieni膮dze plus czas na to, 偶eby dorobi膰 dodatkowo (nadgodziny).

I to jest cz臋sto wykorzystywane w pracy zmianowej, gdzie pracownik贸w motywuje si臋 mo偶liwo艣ci膮 pracy w nadgodzinach, aby zarobi膰 wi臋cej. Ten spos贸b motywacji jest dla mnie nieakceptowalny i nieetyczny, nigdy go nie stosowa艂em, ale rozumiej膮c brak pieni臋dzy zawsze moi ludzie zarabiali tyle, ile zarabia艂 "rynek"

  • Ci co nie maj膮 czasu, ale maj膮 ju偶 pieni膮dze - czyli specjali艣ci, ni偶sza i 艣rednia kadra managerska,

Okazuje si臋, ze tutaj pieni膮dze nie s膮 ju偶 praktycznie 偶adnym motywatorem. Tutaj na g艂臋bokim dotarciu do "jakie jest Twoje DLACZEGO" zawsze okazywa艂o si臋, 偶e najwi臋kszym dobrem jest czas. Dla bliskich, dla rodziny, dla siebie. I cz臋sto zamiast kolejnych szkole艅 czy rozwojowych wyzwa艅 najlepszym motywatorem by艂 "REGRES osobisty", czyli na przyk艂ad dodatkowe dwa czy trzy dni wolnego. I szczeg贸lnie dobrze sprawdza艂o si臋 to jako przycisk decyzyjny w pracy handlowca.

  • Ci co maj膮 i czas i pieni膮dze - czyli najcz臋艣ciej  wy偶sze szczeble managerskie, dyrektorzy i zarz膮dy, przy za艂o偶eniu wieku 40+ czyli tacy, dla kt贸rych by艂y ju偶 wa偶niejsze sprawy ni偶 udowadnianie sobie czy komukolwiek swojej warto艣ci. W tej grupie znajduj膮 si臋 r贸wnie偶 specjali艣ci, i pracownicy "szeregowi", warunkiem jest uporz膮dkowane 偶ycie rodzinne i wiek oko艂o 40-tki.

Tych ludzi motywuje popularno艣膰, udzielanie si臋, bycie docenionym i pokazywanym jako wz贸r. A to w ka偶dej firmie bardzo 艂atwo osi膮gn膮膰. W sprzeda偶y to podej艣cie da艂o mi kilka ca艂kiem "niemo偶liwych" transakcji.

Jak motywowa膰 pracownik贸w - uproszczona piramida potrzeb Abrahama Maslowa - czas i pieni膮dze

Wok贸艂 piramidy Maslowa s膮 kontrowersje 鈥 bo czy na pewno cz艂owiek nie jest w stanie zaspokaja膰 potrzeby samorealizacji, nawet z niespe艂nionymi poprzednimi potrzebami? A malarze, kt贸rzy uczyli si臋 fachu mimo g艂odu? Czy ludzie samotni nie mog膮 uczy膰 si臋 gra膰 na flecie?

M臋drzec zaduma艂 si臋 na chwil臋, wzi膮艂 odwr贸ci艂 laptopa w stron臋 Smitha i pokaza艂 mu ten link, aby poczyta艂 wi臋cej o Piramidzie Mas艂owa i 16 sposobach, jak szefowie doprowadzaj膮 pracownik贸w do sza艂u. Pokazawszy to kontynuowa艂:

Czy ta teoria jest w pe艂ni prawdziwa, czy jedynie wzorem-podpowiedzi膮, jedno jest pewne: je艣li pracownikowi, kt贸remu z p艂acy nie wystarcza na kawa艂ek mi臋sa, szef zaproponuje awans, ale za to samo wynagrodzenie 鈥 pracownikowi ci艣nie si臋 na usta co艣 innego, ni偶 wdzi臋czno艣膰 za docenienie i uznanie鈥 鈥 rzek艂 M臋drzec.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Je艣li pracownikowi, kt贸remu z p艂acy nie wystarcza na kawa艂ek mi臋sa, szef zaproponuje awans, ale za to samo wynagrodzenie 鈥 pracownikowi ci艣nie si臋 na usta co艣 innego, ni偶 wdzi臋czno艣膰 za docenienie i uznanie

No dobrze, czyli podstaw膮 motywacji jednak jest wysoka p艂aca?鈥 - zapyta艂 naiwnie Smith.

A wcale, 偶e nie鈥 - odpowiedzia艂 mu elokwentnie M臋drzec. Pieni膮dze jako jedyna motywacja cz臋sto zmniejszaj膮 wydajno艣膰 pracy- sprostowa艂.

Dowodzi tego eksperyment psychologa Sama Glucksberga, znany jako problem 艣wiecy Glucksberga. Na czym polega艂?


2. Motywacja do pracy - 艢wieca Glucksberga

Badani dostali zadanie, aby za pomoc膮 trzech element贸w: 艣wiecy, pude艂ka z zapa艂kami i pude艂ka z pinezkami, zawiesi膰 艣wiec臋 na 艣cianie tak, 偶eby wosk nie kapa艂 na stoj膮cy pod ni膮 stolik. Mierzono czas, w jaki uczestnikom uda si臋 rozwi膮za膰 zadanie (rozwi膮zania zagadki nie podam - zapraszam na szkolenie :)

Motywacja do pracy - 艢wieca Glucksberga

Motywacja do pracy - 艢wieca Glucksberga

Badano dwie grupy. Pierwszej powiedziano o badaniu pr臋dko艣ci rozwi膮zania, czyli pobudzono ich ambicje. Druga natomiast za szybkie rozwi膮zanie mia艂a otrzyma膰 nagrod臋 finansow膮 鈥 motywatorem wi臋c sta艂y si臋 pieni膮dze.

Jedna z grup wykona艂a zadanie 艣rednio ponad 3 minuty szybciej. Wydawa艂oby si臋, 偶e ta z realn膮, policzaln膮 motywacj膮. Okazuje si臋 jednak, 偶e perspektywa finansowa zaburza kreatywne my艣lenie i zw臋偶a perspektyw臋 鈥 badani byli zbyt skupieni na celu, a nie na samym wykonaniu. Dlatego to grupa, kt贸ra uzyska艂a motywacj臋 pozap艂acow膮 uzyska艂a lepszy wynik i upora艂a si臋 z zadaniem szybciej.

Du偶e zarobki s膮 wystarczaj膮c膮 motywacj膮 w zawodach fizycznych, lub gdy wykonywana praca jest mechaniczna i nie wymaga pomys艂owo艣ci. W przeciwnym przypadku, je艣li do pracy nie b臋dzie zach臋ca膰 nic poza p艂acami 鈥 nawet najwy偶szymi 鈥 kreatywno艣膰 umiera鈥 - podsumowa艂 m臋drzec i odchyli艂 si臋 na fotelu, daj膮c swojemu uczniowi czas do namys艂u.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Du偶e zarobki s膮 wystarczaj膮c膮 motywacj膮 w zawodach fizycznych, lub gdy wykonywana praca jest mechaniczna i nie wymaga pomys艂owo艣ci. W przeciwnym przypadku, je艣li do pracy nie b臋dzie zach臋ca膰 nic poza p艂acami 鈥 nawet najwy偶szymi 鈥 kreatywno艣膰 umiera

Smith zastanowi艂 si臋, naradzi艂 sam ze sob膮, przemy艣la艂 to i owo i ostatecznie kiwn膮艂 g艂ow膮 na znak zrozumienia.

A jak膮 teori膮 podsumowa艂by艣 nauki o motywacji?鈥 - zapyta艂 Smith?

Dobre pytanie!鈥 zaaprobowa艂 Mistrz. 鈥濻pojrzenie na ten problem 艣wietnie rozja艣nia teoria motywacji BJ Fogga鈥.

Czas na drug膮 liter臋 ZUS, czyli... zalajkuj, UDOST臉PNIJ, skomentuj. Ale nie udost臋pniaj tylko dlatego, 偶e Ci臋 o to prosz臋. Udost臋pnij wtedy, kiedy uwa偶asz, 偶e ten artyku艂 jest dobry. A skoro jest dobry to udost臋pnij i na FB i na LinkedIn. Dzi臋kuj臋.


3. Motywacja do zmiany - krzywa BJ Fogga. R贸wnanie B = MAP

Wed艂ug tego twierdzenia, aby dzia艂anie by艂o skuteczne, potrzeba trzech element贸w: Motywacji, Mo偶liwo艣ci i Zach臋ty.

B = MAP

  • B- beahavior, zachowanie
  • M = motivation, motywacja
  • A - ability, mo偶liwo艣膰 wykonania czyli trudno艣膰
  • P - prompt, zach臋ta do wykonania zadania

Motywacja do pracy - krzywa B.J. Fogga, 藕r贸d艂o: http://behaviormodel.org/

Jak mo偶esz przeczyta膰 z jasnego wykresu 鈥 im wy偶sza motywacja, tym trudniejsze zadania s膮 mo偶liwe do wykonania, za to im 艂atwiejsze zadanie, tym mniejszej wymaga motywacji.

Za to ka偶de z zada艅 wymaga zach臋ty 鈥 wewn臋trznej lub zewn臋trznej. Zach臋ta najskuteczniejsza jest wtedy, gdy zadanie jest proste, a motywacja silna. Kiedy jest na odwr贸t 鈥 trudne zadanie bez wi臋kszej motywacji 鈥 wtedy zach臋ta nie odnosi sukcesu.

A gdy zmotywujesz pracownik贸w zanadto, zach臋cisz ich do zmiany ogromnie, a potem oka偶e si臋, 偶e jeste艣 ka偶dej zmianie przeciwny to wtedy pojawia si臋 jedna z najsilniejszych motywacji wewn臋trznych - motywacja do zmiany pracy.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Gdy zmotywujesz pracownik贸w zanadto, zach臋cisz ich do zmiany ogromnie, a potem oka偶e si臋, 偶e jeste艣 ka偶dej zmianie przeciwny to wtedy pojawia si臋 jedna z najsilniejszych motywacji wewn臋trznych - motywacja do zmiany pracy

Jak widzisz, Smith鈥 - Mistrz postuka艂 palcem w d臋bowe biurko. 鈥濼eorii motywacji jest wiele. A to tylko niewielka cz臋艣膰, pod tym has艂em kryj膮 si臋 ogromne zasoby wiedzy. Rozsi膮d藕 si臋 wygodnie, bo oto przyst臋puj臋 do zastrzelenia ci臋 wiedz膮 niczym z karabinu maszynowego鈥 rzek艂 i rozpocz膮艂 sw贸j d艂ugi wyk艂ad.


Czy wiesz, ile zale偶y w Twojej firmie od relacji pracowniczych? Wiesz co m贸wi膮 o Tobie i kadrze zarz膮dzaj膮cej pracownicy?


4. Jak motywowa膰 pracownik贸w - Teoria Determinacji Deciego i Ryana

Wed艂ug tego modelu w motywacji najwa偶niejsze s膮 trzy czynniki:

  • Kompetencje, 
  • Autonomia 
  • Istotno艣膰 zadania

Czynnik kompetencji: pracownik musi by膰 w stanie wykona膰 zadanie, kt贸re mu powierzasz. Wiedza, umiej臋tno艣ci, dost臋pne 艣rodki 鈥 bez tego ani rusz.

Czynnik autonomii: pracownik lubi m贸c decydowa膰 o swoim sposobie pracy i mie膰 wolno艣膰 wyboru w obr臋bie swojej dziedziny. Owszem, szef mo偶e wyznaczy膰 konkretne wymagania, ale to pracownik musi mie膰 mo偶liwo艣膰 zdecydowa膰, w jaki spos贸b wykona膰 zadanie, by mie艣ci艂o si臋 w podanych ramach. Im mniej wytycznych (cz臋艣膰 cz臋sto bywa naprawd臋 zb臋dna), tym wi臋ksze poczucie autonomii. Oczywi艣cie zale偶y to od poziomu rozwoju pracownika, w kt贸rym si臋 obecnie znajduje i jego do艣wiadczenia.

Jak w praktyce motywowa膰 pracownik贸w za pomoc膮 autonomii:

  • nie wtran偶ala膰 si臋 z butami w spos贸b wykonywania pracy przez pracownika, je艣li tylko nie narusza norm bezpiecze艅stwa czy og贸lnie przyj臋tych zachowa艅
  • da膰 mo偶liwo艣膰 pracy zdalnej
  • przesta膰 monitorowa膰 czas pracy pracownik贸w biurowych
  • da膰 pracownikom samodzielne decydowa膰 o narz臋dziach pracy itp.

Czynnik istotno艣ci zadania: aby by膰 zmotywowanym, pracownik musi wiedzie膰, 偶e jego zadanie ma sens, widzie膰 cel i mo偶liwo艣膰 dotarcia do niego. Robota bez sensu to droga w jedn膮 stron臋 do pozwolenia pracownikowi, by wszystko robi艂 byle jak.

Co to znaczy w praktyce?

Tyle, 偶e jako szef powiniene艣 wi臋cej uczy膰, a mniej kontrolowa膰. Cz臋sto dzieje si臋 dok艂adnie na odwr贸t: szef zleca zadanie wymagaj膮ce procedur, kt贸rych nowy pracownik nie zna, a p贸藕niej zamiast wyszkoli膰, krytykuje u偶yte rozwi膮zania. Zamie艅 proporcje, a zobaczysz, 偶e specjali艣ci w swojej dziedzinie naprawd臋 potrafi膮 robi膰 to, co robi膮. Nic taki nie motywuje, jak porz膮dna dawka zaufania.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Szef zleca zadanie wymagaj膮ce procedur, kt贸rych nowy pracownik nie zna, a p贸藕niej zamiast wyszkoli膰, krytykuje u偶yte rozwi膮zania. Zamie艅 proporcje, a zobaczysz, 偶e specjali艣ci w swojej dziedzinie naprawd臋 potrafi膮 robi膰 to, co robi膮. Nic taki nie motywuje, jak porz膮dna dawka autonomii.

I wiara w to, co si臋 robi.


5. Co motywuje do pracy - Teoria X/Y McGregora

Teori臋 t臋 mo偶na skr贸ci膰 w kilku s艂owach: takim jest pracownik, jakim szef go postrzega.

Pracodawcy dziel膮 si臋 na dwie grupy: tych, kt贸rzy my艣l膮 o pracowniku 藕le (X) i tych, co my艣l膮 o swoich podw艂adnych dobrze (Y). Na podstawie tych pogl膮d贸w opieraj膮 styl zarz膮dzania.

Pracownik X, to pracownik, kt贸remu si臋 nie chce. Jest leniwy, stara si臋 robi膰 jak najmniej, kombinowa膰, by uciec od obowi膮zk贸w. X wymaga ci膮g艂ej kontroli, bo inaczej rozprasza si臋 i przestaje pracowa膰. Do X przemawiaj膮 nagrody, ale jeszcze bardziej zakazy 鈥 bez dyscypliny X zaczyna oszukiwa膰 i przyniesie straty. X nie ma ambicji, nie lubi podejmowa膰 inicjatywy, nie ma pomys艂贸w ani zapa艂u do pracy. X zrobi tylko tyle, ile mu ka偶esz i tylko wed艂ug procedur, kt贸re mu dasz 鈥 bez nich sobie nie poradzi lub wszystko zrobi na odwal si臋. X nie potrzebuje si臋 rozwija膰, X chce czu膰 si臋 stabilnie na swoim stanowisku, i wi臋cej mu niepotrzebne.

Pracownik Y lubi pracowa膰. Praca przynosi mu satysfakcj臋, jest z niej zadowolony i postrzega prac臋 jako naturalny element 偶ycia. Y ma potrzeb臋 rozwijania si臋, z za艂o偶enia jest zmotywowany do wykonywania zada艅, a realizacja cel贸w to pow贸d do zadowolenia, je偶eli cel jest dla niego wa偶ny i zgodny z jego warto艣ciami. Y zale偶y na zadaniach i traktuje je osobi艣cie, je艣li otrzyma za nie nagrod臋 (w postaci docenienia, presti偶u i samozadowolenia, nie tylko kasy). Y jest odpowiedzialny, o ile pracuje w dobrej atmosferze, w kt贸rej wyst臋puje zaufanie. Y jest kreatywny i lubi znajdywa膰 nowe, lepsze rozwi膮zania. Y ch臋tnie da z siebie wszystko, wi臋c je艣li tego nie robi, to wy艂膮cznie ze wzgl臋du na brak mo偶liwo艣ci.

Wbrew powszechnym przekonaniom pracownik jako 鈥瀋zysta kartka鈥 to zazwyczaj Y. Dopiero, kiedy spotka si臋 ze stylem zarz膮dzania dostosowanym do pracownika X (kontrola, nakazy i zakazy, kara i nagroda), jego motywacja spada i 鈥瀢pasowuje si臋鈥 w schemat, staj膮c si臋 X.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Ka偶dy pracownik to 鈥瀋zysta kartka鈥.  To zazwyczaj Y, kt贸remu si臋 chce i kt贸ry jest nastawiony pozytywnie. Dopiero, kiedy spotka si臋 ze stylem zarz膮dzania dostosowanym do pracownika X (kontrola, nakazy i zakazy, kara i nagroda), jego motywacja spada i 鈥瀢pasowuje si臋鈥 w schemat, staj膮c si臋 X.

Co to wnosi do zarz膮dzania? Pami臋taj o dw贸ch podstrawowoych b艂臋dach poznawczych

  • Efekcie Golema
  • Efekcie Aureolo

I zr贸b jedn膮 rzecz: przesta艅 spodziewa膰 si臋 najgorszego, to przestaniesz dostawa膰 najgorsze.


6. Teoria motywacji - Teoria ERG Claytona Alderfera

Teoria ERG Alderfera to pr贸ba okre艣lenia hierarchii potrzeb, w polemice do piramidy potrzeb Maslowa. Akronim pochodzi od trzech s艂贸w:

E 鈥 Existence needs 鈥 potrzeby fizjologiczne i materialne, kt贸re zapewniaj膮 bezpiecze艅stwo i stabilno艣膰 偶ycia. Jest to pewno艣膰 zatrudnienia, wysokie wynagrodzenie i odpowiednie miejsce pracy.

R 鈥 Relatedness needs 鈥 potrzeba kontakt贸w spo艂ecznych. Jest to budowanie wi臋zi z wsp贸艂pracownikami, odpowiednia pozycja w zespole, otwarta atmosfera i poprawnie budowane relacje z szefem.

G 鈥 Growth needs 鈥 potrzeba wzrostu i rozwoju. Do tej kategorii zaliczana jest mo偶liwo艣膰 samorozwoju, perspektywy rozwoju kariery, satysfakcja z wykonanej pracy, zdobywanie nowego do艣wiadczenia, pewno艣膰 sprawiedliwego traktowania i mo偶liwo艣膰 zachowania godno艣ci.

Za艂o偶enia tej teorii r贸偶ni膮 si臋 od teorii Maslowa pod dwiema g艂贸wnymi wzgl臋dami:

  • w przeciwie艅stwie do Maslowa, potrzeby te nie maj膮 艣cis艂ej hierarchii 鈥 potrzeba wy偶szego rz臋du mo偶e by膰 zaspakajana nawet bez spe艂nionej podstawowej potrzeby 鈥 w takim wypadku jednak pojawia si臋 uczucie frustracji (czyli taka sytuacja jest mo偶liwa, ale ma negatywne skutki);
  • wszystkie potrzeby jednocze艣nie wp艂ywaj膮 na poziom motywacji pracownika 鈥 zaspokajanie ka偶dej z nich odbywa si臋 r贸wnolegle. Nikt w ko艅cu nie czeka na wyp艂at臋, 偶eby dopiero wtedy zacz膮膰 integrowa膰 si臋 z zespo艂em, a na ko艅cu zdoby膰 nowe umiej臋tno艣ci. Wszystkie te czynno艣ci dziej膮 si臋 w tym samym czasie.

7. Co motywuje ludzi - Trzy Potrzeby wed艂ug J. W. Atkinsona

Teoria trzech potrzeb Atkinsona m贸wi, 偶e poziom motywacji do wykonania zadania zale偶y od trzech zmiennych:

1.Warto艣膰, jak膮 ma cel 鈥 jak wa偶ny jest dla pracownika i jego otoczenia. Im bardziej cel jest zgodny z warto艣ciami pracownika, tym bardziej pracownik jest z nim osobi艣cie zwi膮zany. Je艣li zadanie b臋dzie wa偶ne, wtedy spotka si臋 z pozytywnym odzewem pracownika.

2. Wiara w mo偶liwo艣膰 osi膮gni臋cia celu. Najwi臋ksza motywacja jest w przypadku, gdy prawdopodobie艅stwo sukcesu jest na 艣rednim poziomie. Je艣li zadanie jest zbyt trudne, wtedy zniech臋ca. Ale je艣li zadanie jest zbyt 艂atwe, wtedy z kolei staje si臋 nudne, przestaje by膰 wyzwaniem, wi臋c motywacja spada.

3.Zach臋ta zewn臋trzna, zwi膮zana z celem. Mog膮 ni膮 by膰 pochwa艂y, presti偶, dodatkowe benefity lub perspektywa awansu. Bod藕ce motywuj膮ce mog膮 by膰 sta艂e (np. wskazanie osi膮gni臋膰 na comiesi臋cznym spotkaniu) albo zmienne, aktywne i jednorazowe (niezaplanowana pochwa艂a pracownika).

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Zwr贸膰 uwag臋 na punkt numer 1. Nawet najlepiej wyznaczony cel wed艂ug metodologii SMART nie b臋dzie osi膮gni臋ty, je艣li ten cel nie jest sp贸jny z warto艣ciami pracownika.

Ludzie zrealizuj膮 ka偶dy cel, je艣li tylko b臋dzie on "ekologiczny" do ich systemu warto艣ci, do ich w艂asnego "DLACZEGO"

Znajd藕 "DLACZEGO" Twoich pracownik贸w, znajd藕 "DLACZEGO" Twojego szefa a razem zbudujecie zesp贸艂, o jakim 艣wiat nie s艂ysza艂.


8. Motywacja wg McClellanda

David McClelland dzieli艂 ludzi na trzy grupy, kt贸re s膮 motywowane przez r贸偶ne potrzeby, takie jak: osi膮gni臋cia, w艂adza i afiliacja.

Potrzeba osi膮gni臋膰. S膮 to osoby o du偶ej ambicji, dla kt贸rych najwi臋ksz膮 frajd膮 jest stawianie sobie wyzwa艅. Wype艂nianie okre艣lonych cel贸w motywuje ich do podejmowania nast臋pnych. Ceni膮 sobie osi膮gni臋cia i nagrody, jakie czekaj膮 na nich po wykonaniu dobrej roboty. Lubi膮 si臋 rozwija膰 i przywi膮zuj膮 szczeg贸ln膮 wag臋 do mo偶liwo艣ci poszerzania kompetencji.

Jak zmotywowa膰 takiego pracownika? Przede wszystkim docenia膰 jego sukcesy i wyj膮tkowe wyniki. Chwali膰 za dobrze wykonane zadanie oraz zleca膰 kolejne, na nieco wy偶szym poziomie. Wysy艂a膰 na szkolenia i kursy. Pozwala膰 na swobodne dzia艂anie, okazuj膮c tym wiar臋 w mo偶liwo艣ci pracownika. Zmniejszy膰 kontrol臋 i zwi臋kszy膰 zaufanie.

Potrzeba w艂adzy. To osoby, kt贸re lubi膮 mie膰 kontrol臋 nad tym, co si臋 wok贸艂 nich dzieje. Ceni膮 sobie mo偶liwo艣膰 wp艂ywania na to, w jaki spos贸b zadanie zostanie wykonane i kierowa膰 tymi procesami. Odczuwaj膮 zew rywalizacji i d膮偶enia do w艂adzy. Wa偶ny jest dla nich presti偶. Maj膮 dar 鈥瀞przedawania鈥 swojej opinii i przekonywania innych do swojej racji.

Jak zmotywowa膰 takiego pracownika? Stworzy膰 jasny program awans贸w, pokaza膰 mo偶liwo艣ci rozwoju kariery i kierowania coraz to wi臋kszym zespo艂em. Wprowadzi膰 konkursy lub statystyki, kt贸re wywo艂aj膮 rywalizacj臋. Da膰 takim pracownikom wi臋cej uprawnie艅 do decydowania o rzeczach zwi膮zanych z ich projektami. Wysy艂a膰 na wyjazdy biznesowe i inne eventy o charakterze statusowym. Przydziela膰 asystent贸w lub podwykonawc贸w, co sprawi, 偶e poczuj膮 si臋 wa偶ni.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Potrzeba w艂adzy jest bardzo silnym motywatorem.

Motywuj膮c innych poprzez nadawanie im w艂adzy pami臋taj o tym, aby nie zapomnieli, by dan膮 w艂adz臋 u偶y膰 do motywacji pozosta艂ych cz艂onk贸w zespo艂u.

Zanim zaczniesz motywowa膰 za pomoc膮 w艂adzy pami臋taj, 偶e w艂adza szybko powoduje, 偶e argumenty si艂y zaczynaj膮 dominowa膰 nad si艂膮 argument贸w.

Potrzeba afiliacji. Osoby te potrzebuj膮 by膰 cz臋艣ci膮 zespo艂u. Lubi膮 nawi膮zywa膰 wi臋zi z innymi i pracowa膰 w grupie. Silnie uto偶samiaj膮 si臋 r贸wnie偶 z firm膮 i cz臋sto podzielaj膮 warto艣ci, kt贸re wyznaje. Wa偶na jest dla nich przyjazna atmosfera w miejscu pracy oraz poczucie akceptacji przez wsp贸艂pracownik贸w. Tworz膮 silne wi臋zi i maj膮 umiej臋tno艣ci interpersonalne.

Jak zmotywowa膰 takiego pracownika? Zadba膰 o relacje w zespole i mo偶liwo艣膰 ich odpowiedniego rozwoju. Stworzenie miejsca, w kt贸rym wsp贸艂pracownicy mog膮 swobodnie ze sob膮 porozmawia膰. Organizowa膰 wyjazdy integracyjne w mniejszych i wi臋kszych zespo艂ach oraz imprezy firmowe. Zleca膰 takim osobom wsp贸艂prac臋 z osobami na zewn膮trz firmy lub wewn膮trz, ale z innego zespo艂u. Podkre艣la膰 osi膮gni臋cia zespo艂u jako wsp贸lnej pracy wielu os贸b.


9. Motywacja do wysi艂ku - Teoria modyfikacji zachowa艅 B. F. Skinera, czyli Warunkowanie Sprawcze

To jest niestety najcz臋艣ciej stosowana w firmach metoda motywacji. Czyni - drogi panie Smith - z ka偶dego managera kogo艣 w rodzaju p贸艂boga, kt贸ry za dobre wynagradza a za z艂e karze.

  • Kij nale偶y si臋 temu, kt贸ry czyni 藕le. A jak porz膮dnie kijem dostanie, to 藕le czyni膰 przestanie.
  • Marchewka dla tego, kt贸ry post臋puje dobrze. A jak marchewk臋 dostanie, to b臋dzie si臋 stara艂 jeszcze bardziej.

Wed艂ug tej teorii, teorii wzmocnie艅 Skinera, ludzie zachowuj膮 si臋 tak, jak nauczy艂y ich tego przesz艂e do艣wiadczenia 鈥 niekt贸re zachowania kojarz膮 im si臋 z nagrod膮, inne z kar膮. Bodziec wywo艂uje konkretn膮 reakcj臋, a ta reakcja niesie za sob膮 konsekwencje. W zale偶no艣ci od tego, jakie te skutki b臋d膮, takie skojarzenia zapami臋ta pracownik. Za pomoc膮 zmiany tych skojarze艅 pracodawca mo偶e zmotywowa膰 pracownika do efektywnej pracy.

Zmieni膰 zachowania mo偶na za pomoc膮 czterech strategii:

  • Wzmocnienie 鈥 kiedy pracownik zachowuje si臋 odpowiednio, zostaje nagrodzony czym艣, co dla niego cenne (np. pochwa艂膮) i dzi臋ki temu skojarzy dan膮 czynno艣膰 z pozytywnymi do艣wiadczeniami.
  • Unikanie 鈥 po偶膮dane zachowanie pracownika pozwoli mu unikn膮膰 negatywnych konsekwencji (np. zostawania po godzinach).
  • Kara 鈥 z艂e zachowanie, niezgodne z oczekiwaniami, spotyka si臋 z negatywn膮 reakcj膮. Po skojarzeniu danego dzia艂ania z nieprzyjemn膮 konsekwencj膮 dane zachowanie pracownika powinno s艂abn膮膰.
  • Eliminacja 鈥 z艂e zachowanie sprawia, 偶e pracownika omija co艣, na czym mu zale偶y (np. premia), przez co b臋dzie d膮偶y艂 do zmiany tego zachowania.

Wed艂ug Skinera wp艂yw na zmian臋 zachowania pracownika ma nie tylko prze艂o偶ony, ale w du偶ej mierze te偶 艣rodowisko pracy, kt贸re wyznacza mu nagrody i kary 鈥 w swoim systemie (np. uznanie zespo艂u za wyj膮tkowy wynik lub z艂e relacje z wsp贸艂pracownikami przez notoryczne sp贸藕nienia z przes艂aniem swojej cz臋艣ci projektu). Dlatego sposobem na uzyskanie dobrego pracownika jest stworzenie mu dobrego 艣rodowiska.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Powszechnie stosowane teoria wzmocnie艅 Skinera czyni w firmie ZAWSZE wi臋cej szk贸d ni偶 po偶ytku.

KIJ, kt贸ry jest powszechnie stosowany, po jakim艣 czasie staje si臋 codzienno艣ci膮 i przestaje spe艂nia膰 narz臋dzie kary (pracownik godzi si臋 z tym, 偶e nie dostanie premii i po maksymalnie 3 miesi膮cach dostosowuje si臋 do ni偶szego wynagrodzenia lub zmienia prac臋

MARCHEWKA, kt贸ra jest motywatorem r贸wnie偶 przestaje dzia艂a膰 maksymalnie po 6 miesi膮cach. Jednocze艣nie staje si臋 bardzo mocnym KIJEM, kiedy jej zabraknie (je艣li po 6 miesi膮cach co艣 si臋 stanie i nie wyp艂acisz premii to nikt z pracownik贸w nie potraktuje tego jako brak motywuj膮cego dodatku. Wszyscy odbior膮 to jako demotywuj膮ce obci臋cie wynagrodzenia)


10. Co nas motywuje - Teoria Oczekiwa艅 W. H. Vrooma

Teoria oczekiwa艅 Vrooma g艂osi, 偶e ludzie maj膮 wolny wyb贸r, jak si臋 zachowa膰, ale na t臋 decyzj臋 mo偶e wp艂yn膮膰 odpowiednia motywacja.

Poziom motywacji z kolei zale偶y od si艂y pragnienia, jakie dane zadanie mo偶e zaspokoi膰 oraz prawdopodobie艅stwa, 偶e to zadanie rzeczywi艣cie to pragnienie spe艂ni.

Motywacja wp艂ywa na zwi臋kszenie nak艂adu si艂 (warunkiem jest, 偶e dana osoba posiada odpowiednie umiej臋tno艣ci oraz wystarczaj膮ce warunki pracy). Wi臋kszy wysi艂ek prowadzi do osi膮gni臋膰, kt贸re widoczne s膮 w ostatecznych wynikach (wyniki mog膮 by膰 r贸偶nie postrzegane przez pracownika 鈥 to on nadaje im r贸偶ne warto艣ci).

Motywacja 鈫 wi臋kszy nak艂ad si艂 (+ umiej臋tno艣ci, + warunki otoczenia) 鈫 osi膮gni臋cia 鈫 widoczne wyniki

Teoria ta okre艣la wi臋c drog臋 do zwi臋kszenia produktywno艣ci pracownika 鈥 od motywacji, do wyniku.


11. Motywacja - Prawo Efektu Kot贸w Thorndike'a

Prawo Thorndike鈥檃 odwo艂uje si臋 do psychologii behawioralnej i m贸wi 鈥 ujmuj膮c to wprost 鈥 偶e cz艂owiek naturalnie uczy si臋 tych zachowa艅, kt贸re prowadz膮 do nagrody, a wyrzuca z pami臋ci te, kt贸re nie przynosz膮 efektu lub spotykaj膮 si臋 z negatywn膮 reakcj膮.

Badacz eksperymentowa艂 na kotach, kt贸re zamyka艂 w klatce ze specjalnym zamkni臋ciem. Je艣li zwierz臋ciu uda艂o si臋 wyj艣膰 z klatki, mia艂 pod nosem misk臋 z jedzeniem, je艣li nie wyszed艂 鈥 zosta艂 w klatce, g艂odny. Ju偶 po jednej udanej ucieczce nast臋pnym razem kot od razu pr贸bowa艂 poznanego sposobu, a nie pami臋ta艂 o tych pr贸bach, kt贸re nic mu nie przynios艂y.

Wed艂ug tej teorii w ten sam spos贸b ucz膮 si臋 ludzie, wi臋c nagradzaniem dobrego zachowania mo偶na zmotywowa膰 pracownika do powt贸rzenia go.

Jest to ma艂o konkretna, ale uniwersalna zasada.


12. Warunkowanie klasyczne i psy Ivana Paw艂owa

Podobne dzia艂ania co z kotami Thorndike鈥檃 prowadzi艂 Ivan Paw艂ow z psami.

Paw艂ow zauwa偶y艂, 偶e podanie psu do pyska jedzenia powoduje u niego wydzielanie 艣liny, co jest odruchem bezwarunkowym, dziedziczny, instynktem.

Potem doprowadzi艂 do sytuacji, kiedy powtarza艂 u偶ycie dzwonka wraz z obecno艣ci膮 bod藕ca bezwarunkowego, co powodowa艂o skojarzenie dzwoneczka z jedzeniem i 艣linotok u zwierz臋cia.

Po pewnym czasie 艣lina pojawia艂a si臋 ju偶 niezale偶nie od tego, czy jedzenie by艂o, czy te偶 ko nie by艂o, wywo艂any zosta艂 odruch warunkowy

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Motywacja Thorndike'a czy Paw艂owa s膮 wci膮偶 postrzegana przez du偶膮 grup臋 manager贸w jako jedyny mo偶liwy spos贸b motywacji.

Je艣li traktujesz swoich pracownik贸w jak zwierz臋ta to pod膮偶aj t膮 drog膮, pami臋taj膮c jednak, 偶e warunkowanie klasyczne czy prawo efektu dzia艂aj膮 wtedy, kiedy bodziec pojawia si臋 cz臋sto.

Metoda kija i marchewki dzia艂a tylko w obecno艣ci kija i marchewki i ca艂kowicie UNICESTWIA MOTYWACJ臉 WEWN臉TRZN膭.


13. Co motywuje ludzi - Teoria Pop臋du Benthama, Milla, Woodwortha i Hulla. R贸wnanie REAKCJA = NAWYK + POP臉D

Teoria odwo艂uje si臋 do staro偶ytnej filozofii 鈥 hedonizmu. Wed艂ug niej cz艂owiek b臋dzie podejmowa艂 takie decyzje i szuka艂 takich rozwi膮za艅, by osi膮gn膮膰 jak najwi臋ksz膮 przyjemno艣膰 i jak najdalej uciec od b贸lu.

Pop臋d jest rozumiany jako rodzaj instynktu, kt贸ry sugeruje pracownikowi rozwi膮zania, do kt贸rych jest przyzwyczajony, kt贸re mog膮 zagwarantowa膰 mu nagrod臋 i unikni臋cie konsekwencji. Je艣li dane zachowanie zostanie ukarane, a inny schemat dzia艂ania zostanie nagrodzony, to pracownik dla w艂asnego dobra wybierze to rozwi膮zanie, kt贸re da mu korzy艣膰, nie strat臋. Komu mia艂oby zale偶e膰 na ci膮g艂ym uzyskiwaniu kar?

Teoria wprowadza poni偶szy schemat:

Reakcja = Nawyk x Pop臋d

W tym rozumieniu, pop臋d jest bod藕cem do wykonania jakiego艣 zadania, a nawyk to stosunek tego bod藕ca do reakcji (z jak膮 reakcj膮 wcze艣niej spotyka艂 si臋 dany bodziec? Dobr膮 czy z艂膮? To wyrobi艂o nawyk, skojarzenie).

O zachowaniu cz艂owieka (reakcji) decyduje pop臋d i nawyk, daj膮c efekt ko艅cowy (w zale偶no艣ci od przesz艂ych do艣wiadcze艅, po偶膮dany lub nie).


14. Motywacja pozap艂acowa - Teoria Hierarchii Potrzeb R. A. Webbera

Hierarchia potrzeba Webbera r贸偶ni si臋 od poprzednich modeli (Maslowa i ERG). Wed艂ug Webbera dominacja konkretnych potrzeb r贸偶ni si臋 mi臋dzy poszczeg贸lnymi osobami, w zale偶no艣ci od kilku czynnik贸w, takich jak sytuacja 偶yciowa, wiek (nie chodzi o liczb臋, a raczej o etap rozwoju), wykszta艂cenie i rodzaj pracy, jak膮 osoba wykonuje.

Zwraca uwag臋 na podzia艂 potrzeb cz艂owieka na dwie grupy: skierowane do 艣rodowiska zewn臋trznego i skierowane do 艣rodowiska wewn臋trznego.

Potrzeby 鈥瀗a zewn膮trz鈥

S膮 to potrzeby zwi膮zane z 偶yciem w spo艂ecze艅stwie, kt贸re swoje 藕r贸d艂o maj膮 w otoczeniu pracownika. To dbanie o wizerunek, potrzeba akceptacji, uzyskanie presti偶u. R贸wnie偶 zapewnienie bezpiecze艅stwa, budowanie bliskich relacji mi臋dzyludzkich i uznanie w konkretnej grupie. W skr贸cie: to, co widz膮 inny.

Potrzeby 鈥瀌o wewn膮trz鈥

To potrzeby wynikaj膮ce z indywidualnego postrzegania samego siebie. Nale偶y do nich niezale偶no艣膰, mo偶liwo艣膰 podejmowania decyzji, autonomia. To r贸wnie偶 potrzeba rozwoju, poszerzenia kompetencji i osi膮gania sukces贸w. W skr贸cie: to, co dana osoba my艣li na sw贸j temat.

Przy motywacji pracownika nale偶y wzi膮膰 pod uwag臋, kt贸ry rodzaj potrzeb u niego dominuje. U ludzi m艂odych, rozpoczynaj膮cych karier臋 najcz臋艣ciej dominuj膮 potrzeby zewn臋trzne, aby si臋 pokaza膰 lub udowodni膰 co艣 innym. Wi臋ksze do艣wiadczenie zaczyna sk艂ania膰 ludzi ku potrzebom wewn臋trznym, kiedy opinia innych zaczyna mie膰 coraz mniejsze znaczenie, a na pierwszy plan wy艂ania si臋 dbanie o rozw贸j osobisty.

Bior膮c pod uwag臋 ten podzia艂 potrzeb, mo偶na si臋 spodziewa膰 czterech postaw:

  • zale偶no艣膰 鈥 pos艂uszne wykonywanie polece艅,
  • niezale偶no艣膰 鈥 d膮偶enie do podejmowania w艂asnych decyzji,
  • przeciwzale偶no艣膰 鈥 dzia艂anie wbrew poleceniom, d膮偶enie do unikania pos艂usze艅stwa,
  • wsp贸艂zale偶no艣膰 鈥 ch臋膰 uczestnictwa we wsp贸lnym podejmowaniu decyzji.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Teoria Webbera to jedna z teorii, kt贸ra jest super skuteczna i jednocze艣nie bardzo trudna.

Skuteczne - bo stawia cz艂owiek w centrum uwagi.

Trudna - bo wymaga od managera postawienie w centrum uwagi pracownika, a nie wska藕nik贸w KPI i kolorowaniu Excela na zielono.

Motywuj pracownik贸w indywidualnie tak, jak sami chcieliby by膰 motywowani a nie tak, jak Ty wyobra偶asz sobie, 偶e oni chc膮.

Czas na drug膮 liter臋 ZUS, czyli... zalajkuj, UDOST臉PNIJ, skomentuj. Ale nie udost臋pniaj tylko dlatego, 偶e Ci臋 o to prosz臋. Udost臋pnij wtedy, kiedy uwa偶asz, 偶e ten artyku艂 jest dobry. A skoro jest dobry to udost臋pnij i na FB i na LinkedIn. Dzi臋kuj臋.


15. Jak motywowa膰 pracownik贸w - Model Trzech Kr臋g贸w Johna Adaira = motywacja grupowa

Trzy kr臋gi Adaira to teoria motywacji, kt贸ra skupia si臋 na potrzebach i funkcjonowaniu ca艂ej grupy pracownik贸w, a nie poszczeg贸lnych jednostek. Wyr贸偶nia trzy g艂贸wne cele grupy:

Wykonanie zadania. G艂贸wnym zadaniem grupy jest osi膮gn膮膰 zamierzony cel. W tej kategorii znajduj膮 si臋 wszystkie czynno艣ci, kt贸re pozwalaj膮 grupie dokona膰 post臋pu w drodze do celu lub pokona膰 przeszkody i problemy, jakie na tej drodze mog膮 si臋 znale藕膰.

Budowanie zespo艂u. Zadaniem grupy jest utrzymywanie dobrych stosunk贸w mi臋dzy poszczeg贸lnymi osobami. Zaufanie i sp贸jno艣膰 dzia艂ania jest niezb臋dna, aby osi膮gn膮膰 zamierzony cel. Bez zgranego zespo艂u projekty zwykle stoj膮 w miejscu. Istotne jest wi臋c dbanie, aby grupa dzia艂a艂a sprawnie jako ca艂o艣膰.

Dbanie o jednostk臋. W tym obszarze pojawia si臋 miejsce na potrzeby indywidualne. Aby grupa mog艂a dzia艂a膰 sprawnie, potrzeby jednostki musz膮 zosta膰 zaspokojone (lub mie膰 perspektywy zaspokojenia ich, je艣li zostanie osi膮gni臋ty cel zespo艂u). W ko艅cu ludzie, nawet najbardziej pracowici, nie robi膮 nic za darmo 鈥 oczekuj膮 dla siebie jakich艣 korzy艣ci. Tworz膮 zespo艂y nie tylko by spe艂nia膰 potrzeby grupy, ale przy okazji r贸wnie偶 (albo raczej: g艂贸wnie) swoje.

Motywacja do pracy, czyli jak motywowa膰 pracownik贸w -Trzy Kregi Adaira

Motywacja do pracy, czyli jak motywowa膰 pracownik贸w -Trzy Kr臋gi Johna Adaira

Wszystkie elementy s膮 r贸wnowa偶ne. Mimo 偶e to wykonanie zadania jest g艂贸wnym celem grupy (w ko艅cu po to powsta艂a), to bez pozosta艂ych element贸w grupa nie b臋dzie sprawnie funkcjonowa膰 i praca b臋dzie nieefektywna, czyli od celu raczej si臋 oddali, ni偶 do niego przybli偶y.

Je偶eli zesp贸艂 nie funkcjonuje sprawnie i pojawiaj膮 si臋 konflikty, nie pozwala to grupie wykona膰 zadania ani spe艂ni膰 swoich prywatnych cel贸w. Z kolei zaniedbanie spe艂niania potrzeb jednostki sprawi, 偶e dana osoba przestanie by膰 efektywna, przez co trudniej b臋dzie jej wykona膰 zadanie i utrzyma膰 dobre relacje w grupie. Niewykonanie zadania r贸wnie偶 zaburzy pozosta艂e obszary 鈥 potrzeby jednostek nie zostan膮 zaspokojone i dobre funkcjonowanie zespo艂u mo偶e zosta膰 naruszone.

Wed艂ug Adaira, aby utrzyma膰 wysok膮 motywacj臋 w艣r贸d pracownik贸w, nale偶y zadba膰 o zaspokojenie potrzeb ze wszystkich trzech kr臋g贸w jednocze艣nie, a nie tylko skupia膰 si臋 na ostatecznym wykonaniu zadania.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

W trzecim kr臋gu Johna Adaira jest cz艂owiek. Cz艂owiek w Centrum.

Najwa偶niejszy dla firmy jest oczywi艣cie kr膮g 1, czyli realizacja zada艅 a tym samym zysk贸w firmy, jednak mo偶e si臋 to odby膰 tylko maj膮c zgrane i dobrze funkcjonuj膮ce zespo艂y, a z kolei zesp贸艂 funkcjonuje dobrze tylko wtedy, kiedy wszystkie jednostki zespo艂u czuj膮 si臋 zadbane i docenione.

Systemy zarz膮dzania oparte na SCRUM/AGILE/KANBAN oraz "KO艁A JAKO艢CI" s膮 najlepszym przyk艂adem skuteczno艣ci motywacji metod膮 trzech kr臋g贸w Adaira


Czy wiesz, ile zale偶y w Twojej firmie od relacji pracowniczych? Wiesz co m贸wi膮 o Tobie i kadrze zarz膮dzaj膮cej pracownicy?


16. Model motywacji Drabiny Jakuba

Drabina Jakuba przedstawia konstrukcj臋 cel贸w, do jakich d膮偶y pracownik (lub chcemy, aby d膮偶y艂).

Je艣li postawimy pytanie 鈥瀌o czego d膮偶y firma鈥 to otrzymamy cel ostateczny. Np. je艣li mowa o pracowniku z dzia艂u sprzeda偶y, to celem ostatecznym b臋dzie rozw贸j firmy poprzez zwi臋kszenie liczby klient贸w, czyli w j臋zyku handlowca "target".

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Pami臋tasz o czym m贸wi艂 Simon Sinek w wyst膮pieniu "zaczynaj od dlaczego"? Czy nie przypomina Ci to Drabiny Jakuba?

Je艣li postawimy pytanie 鈥瀢 jaki spos贸b?鈥, 鈥瀦a pomoc膮 czego?鈥, uzyskamy zamierzenia. B臋d膮 to mniejsze dzia艂ania, jakie pracownik musi podj膮膰, by przybli偶y膰 si臋 do celu ostatecznego. W opisanym przypadku b臋dzie to zdobycie poszczeg贸lnych, konkretnych klient贸w. Zadania te mog膮 by膰 wi臋ksze lub mniejsze i cz臋艣膰 b臋dzie wa偶niejsza od innych (du偶y klient wa偶niejszy od mniejszego).

Kolejne pytanie 鈥瀓ak?鈥 prowadzi do zdobyczy, czyli cel贸w najmniejszych, szczeg贸艂owych i 艂atwych do zdobycia. Mo偶na to nazwa膰 najmniejsz膮 jednostk膮 celu: zadaniami, od kt贸rych trzeba zacz膮膰. B臋dzie to um贸wienie rozmowy z klientem lub przygotowanie rozmowy sprzeda偶owej.

Na piramid臋 mo偶na spojrze膰 r贸wnie偶 od do艂u. Wtedy nale偶y zacz膮膰 od zdobyczy i zapyta膰 鈥瀙o co to robi膰?鈥. A po to, 偶eby dotrze膰 do zamierze艅 i na ko艅cu do celu ostatecznego.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Aby zadanie typu "big idea" nie przeros艂o mo偶liwo艣ci zespo艂u (pami臋tasz krzyw膮 B.J. Fogga?) podziel cel na ma艂e kawa艂ki.


17. Jak motywowa膰 manager贸w - model Hoshin Kanri

Model Kanri to spos贸b zarz膮dzania, w kt贸rym prze艂o偶onym pracownika staje si臋 nie szef, ale projekt. Styl kierowania polega na przedstawieniu jasnego programu rozwoju firmy, poszczeg贸lnych cel贸w oraz zada艅 do wykonania, aby je osi膮gn膮膰. Wszystko dok艂adnie opisane i dost臋pne do wgl膮du wszystkim pracownikom.

Z jakich etap贸w sk艂ada si臋 ten model?

Motywacja do pracy, czyli jak motywowa膰 pracownik贸w - Hoshin Kanri

Motywacja do pracy, czyli jak motywowa膰 pracownik贸w -  model Hoshin Kanri

  • Analiza dotychczasowych sposob贸w zarz膮dzania. Okre艣la si臋 wprost, za pomoc膮 jakich strategii firma by艂a prowadzona do tej pory. Ocenia si臋 jej mocne strony i te s艂abe, wyci膮ga si臋 z nich krytyczne wnioski i znajduje perspektywy poprawy.
  • Planowanie, kt贸re sk艂ada si臋 z mniejszych element贸w.
  • My艣lenie o przysz艂o艣ci. W tym zawieraj膮 si臋 plany d艂ugoterminowe i kr贸tkoterminowe, a nast臋pnie ustalanie hierarchii poszczeg贸lnych cel贸w firmy.
  • P贸藕niej przygl膮danie si臋 sytuacji firmy. Jaka jest jest sytuacja finansowa, ekonomiczna, jaka jest konkurencja na rynku? Czy podczas realizowania plan贸w napotka jakie艣 problemy techniczne, prawne, spo艂eczne?
  • Po ustaleniu tego nast臋puje weryfikacja celu g艂贸wnego i ustala si臋 go jasno i konkretnie.
  • Na koniec zostaje roz艂o偶enie celu na czynniki pierwsze 鈥 bardzo szczeg贸艂owo ustala si臋 mniejsze cele, kt贸re ostatecznie doprowadz膮 do wype艂nienia planu.
  • Wdro偶enie planu. To czas dla pracownik贸w, aby wykonywali przypisane im zadania, uprzednio jasno okre艣lone.
  • Analiza efekt贸w. Po up艂ywie czasu, kt贸ry by艂 przeznaczony na wdro偶enie planu, weryfikuje si臋 powodzenie g艂贸wnego zadania, poszczeg贸lnych zada艅 i powtarza si臋 punkt pierwszy 鈥 to czas na potencjalne wnioski i udoskonalanie poprzedniej strategii.

Kontrola pracownik贸w odbywa si臋 nie na poziomie spontanicznie przydzielonych zada艅, ale uzgodnionych proces贸w, kt贸re prowadz膮 do jasnego celu. Dzi臋ki temu motywacj膮 pracownika nie jest spe艂nienie polecenia szefa, ale przyczynienie si臋 do rozwoju firmy. To daje pracownikowi poczucie kontroli, stabilno艣ci i przewidywalno艣ci, a tak偶e widoczny sens w tym, co robi. A to pozytywnie wp艂ywa na jego motywacj臋.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Model Hosin Kanri dzia艂a doskonale jako motywacja wspieraj膮ca do motywacji wewn臋trznej pracownik贸w. Praktycznie nie da si臋 uzyska膰 wysokiego poziomu motywacji w艂asnej, je艣li kadra managerska nie przejdzie przez ca艂y proces planowania od misji i wizji firmy, aby uzyska膰 efekt pe艂nego zaanga偶owania w ca艂ym zespole lider贸w.

Po艂膮czenie Hoshin Kanri i Trzech Kr臋g贸w Adaira jest idealnym pierwszym krokiem w kierunku Total Motivation Management czyli organizacji turkusowych

Opracowanie pe艂nego modelu Hoshin Kanri dla organizacji jest wspania艂ym czynnikiem motywacyjnym. Dlaczego w takim razie tak rzadko zarz膮dy zdobywaj膮 si臋 na przej艣cie ca艂ego procesu? Bo jest on bardzo trudny i bardzo czasoch艂onny.

Popatrz na rysunek poni偶ej, kt贸ry dotyczy tylko fragmentu "True North - Prawdziwa P贸艂noc". Ten prosty arkusz powstawa艂 przez dwa dni, gdzie grupa 8 senior manager贸w, w komfortowych warunkach, z daleka od firmy potrzebowa艂a 2 dni, aby uzgodni膰, co jest dla firmy wa偶ne i odnale藕膰 w tym siebie. Pe艂ny proces trwa艂 艂膮cznie 30 dni roboczych. Kiedy wspominam managerom o takiej inwestycji cz臋sto pukaj膮 si臋 w czo艂o. Kiedy rozmawiam z grupk膮 tych 8 strateg贸w, z kt贸rymi sp臋dzi艂em te 30 dni to wed艂ug ich opinii by艂a to najlepsza rzecz, jak膮 zrobili dla firmy, a przede wszystkim dla siebie i ich pracownik贸w.

Motywacja do pracy, czyli jak motywowa膰 pracownik贸w -  model Hoshin Kanri, True North- Prawdziwa P贸艂noc


18. Motywacja do lepszej pracy - model TPM: Total Participation Management

Ta teoria zosta艂a opracowana na bazie po艂膮czenia ze sob膮 wielu teorii hierarchii potrzeb (mi臋dzy innymi Maslowa i ERG) i stworzenia z nich jednej, pe艂nej.

Potrzeby mo偶na okre艣li膰 za pomoc膮 7 poziom贸w, przy czym pierwszy i ostatni poziom s膮 potrzebami najsilniejszymi, a zbli偶aj膮c si臋 do 艣rodka potrzeby staj膮 si臋 s艂absze, tworz膮c kszta艂t klepsydry (alternatywa do pocz膮tkowej piramidy).

  • Poziom 7 鈥 potrzeba osi膮gania cel贸w
  • Poziom 6 鈥 potrzeba wsp贸艂pracy z osobami spoza dzia艂u lub firmy
  • Poziom 5 鈥 potrzeba w艂adzy, zarz膮dzania zespo艂em
  • Poziom 4 鈥 potrzeba bycia cz臋艣ci膮 zespo艂u
  • Poziom 3 鈥 potrzeba odpowiedniej organizacji i warunk贸w pracy, wskazuj膮cych na mo偶liwo艣膰 poszerzenia kompetencji
  • Poziom 2 鈥 potrzeby pochwa艂y s艂ownej i wsp贸艂pracy z osobami wewn膮trz dzia艂u lub firmy
  • Poziom 1 鈥 potrzeby finansowe i niefinansowe

Ka偶dy poziom ma odpowiednio dopasowany do potrzeb system motywowania.

Poziom 1: motywacja fizyczna.Bezpiecze艅stwo finansowe, premie, perspektywa podwy偶ki. Komfortowe miejsce pracy, odpowiedni czas pracy, benefity wspieraj膮ce zdrowy styl 偶ycia. Zapewnienie spe艂nienia potrzeb fizycznych pracownika.

Poziom 2: motywacja przez relacje wewn臋trzne. Budowanie przyjaznego 艣rodowiska pracy, dbanie o w艂a艣ciwy, p艂ynny przep艂yw informacji mi臋dzy pracownikami, tworzenie otwartej atmosfery. Promowanie w艂a艣ciwych postaw, nagradzanie zachowa艅 spo艂ecznych i uprzejmo艣ci wobec wsp贸艂pracownik贸w.

Poziom 3: motywacja przez rozw贸j.Programy szkoleniowe, organizowanie kurs贸w firmowych, mo偶liwo艣膰 dofinansowania kurs贸w zewn臋trznych, zlecanie odpowiednio trudnych zada艅. Promowanie postaw kreatywnych i nagradzanie w艂asnych inicjatyw. Mo偶liwo艣膰 awansu. Przydzielanie dodatkowych, presti偶owych zada艅.

Poziom 4: motywacja przez integracj臋. Wzmacnianie komunikacji w zespole, tworzenie miejsc i wydarze艅 maj膮cych na celu stworzenie wi臋zi mi臋dzy pracownikami, organizowanie event贸w integracyjnych. Obserwacja kszta艂tuj膮cych si臋 lider贸w i przekazywanie im cz臋艣ci decyzji zwi膮zanych z zespo艂em.

Poziom 5: motywacja przez przyw贸dztwo. Oferowanie kurs贸w dla os贸b z tendencjami przyw贸dczymi, stawianie na lider贸w, a nie autokratycznych szef贸w. Nagradzanie za prac臋 zespo艂ow膮 i zwracanie uwagi na osi膮gni臋cia ca艂ej grupy, nie tylko jednostek. Pozwalanie pracownikowi na koordynowanie cz臋艣ci膮 proces贸w w zespole.

Poziom 6: motywacja przez relacje zewn臋trzne. Nagradzanie w艂a艣ciwego zarz膮dzania zespo艂em, oferowanie szkole艅 menad偶erskich. Nauka o motywowaniu zespo艂u. Pochwa艂a za osi膮gni臋cie cel贸w przez grup臋, za skuteczne przewodzenie zespo艂em. Zaanga偶owanie pracownik贸w w 偶ycie spo艂eczne firmy. Nawi膮zywanie przez pracownika kontakt贸w spoza firmy.

Poziom 7: motywacja poprzez cele.Pozwolenie na uczestnictwo w procesie tworzenia cel贸w firmy, plan贸w strategicznych, okre艣lania perspektyw. Nagradzanie inicjatyw d膮偶膮cych do usprawnienia funkcjonowania firmy. Umo偶liwienie zdobycia presti偶u nie tylko w wewn臋trznym 艣rodowisku firmy. Okazanie zaufania w zarz膮dzaniu cz臋艣ci膮 proces贸w w firmie.


19. Co motywuje ludzi do pracy - Teoria Sprawiedliwo艣ci Johna Stacey Adamsa

Teoria zak艂ada, 偶e motywacja pracownika zale偶y od tego, czy uwa偶a otrzyman膮 nagrod臋 za sprawiedliw膮. Nagroda jest dla pracownika s艂uszna w momencie, je艣li jest proporcjonalna do nak艂adu pracy, jaki w艂o偶y艂 w wykonanie zadania. Je艣li nagroda jest za ma艂a, pracownik poczuje si臋 niedoceniony i jego zapa艂 spadnie. Wbrew pozorom dzia艂a to r贸wnie偶 w drug膮 stron臋 鈥 pracownik, kt贸ry zostanie hojnie nagrodzony za prac臋, kt贸ra przysz艂a mu 艂atwo i nie wymaga艂a du偶ego wk艂adu, r贸wnie偶 jego motywacja do pracy spadnie, bo w takim razie po co ma si臋 stara膰?

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Nagroda jest dla pracownika s艂uszna w momencie, je艣li jest proporcjonalna do nak艂adu pracy, jaki w艂o偶y艂 w wykonanie zadania.

Je艣li nagroda jest za ma艂a, pracownik poczuje si臋 niedoceniony i jego zapa艂 spadnie.

Wbrew pozorom dzia艂a to r贸wnie偶 w drug膮 stron臋 鈥 pracownik, kt贸ry zostanie hojnie nagrodzony za prac臋, kt贸ra przysz艂a mu 艂atwo i nie wymaga艂a du偶ego wk艂adu, r贸wnie偶 jego motywacja do pracy spadnie, bo w takim razie po co ma si臋 stara膰?

Sk膮d pracownik bierze os膮d, czy nagroda jest s艂uszna? Najcz臋艣ciej z otoczenia: wewn膮trz firmy, czyli tego, jak膮 nagrod臋 dostaj膮 wsp贸艂pracownicy. Drugie 藕r贸d艂o bazuje na nagrodach os贸b na podobnych stanowiskach w konkurencyjnych firmach.

Czasem ocena pracownika mo偶e by膰 nies艂uszna, je偶eli niew艂a艣ciwie ocenia on wk艂ad swojej pracy. Z tego wzgl臋du istniej膮 trzy grupy pracownik贸w:

  • Niedoceniaj膮cy swoj膮 prac臋 鈥 taki pracownik nie zdemotywuje si臋 nawet, je偶eli dostanie nies艂usznie ma艂膮 nagrod臋, poniewa偶 uwa偶a, 偶e i tak nie pracowa艂 wystarczaj膮co dobrze, 偶e ci膮gle potrzebuje rozwini臋cia swoich umiej臋tno艣ci.
  • W艂a艣ciwie oceniaj膮cy prac臋 鈥 taki pracownik obiektywnie patrzy na swoje wysi艂ki i ocenia je trafnie.
  • Przeceniaj膮cy swoj膮 prac臋 鈥 taki pracownik uwa偶a, 偶e w艂o偶y艂 w wykonanie zadania wi臋cej wysi艂ku, ni偶 zrobi艂 to naprawd臋, dlatego obiektywnie sprawiedliwa nagroda wci膮偶 b臋dzie dla niego demotywuj膮ca, jako 偶e wed艂ug niego zas艂uguje na wi臋cej.

Warto pami臋ta膰, 偶e nagrody, o kt贸rych mowa, s膮 nie tylko finansowe.


20. Motywacja pracownik贸w - Teoria Oczekiwa艅 E. Lawlera i L. W. Portera

Lawler i Porter twierdzili, 偶e zdobywane osi膮gni臋cia prowadz膮 do satysfakcji pracownika. R贸wnie偶 sama perspektywa mo偶liwej do uzyskania satysfakcji motywuje ludzi do najwi臋kszej efektywno艣ci.

Elementy tego zjawiska rosn膮 proporcjonalnie, to znaczy wi臋ksze osi膮gni臋cie oznacza wi臋ksz膮 satysfakcj臋, a wi臋ksza potencjalna satysfakcja 鈥 wi臋ksz膮 motywacj臋.

Jakie warunki musi spe艂ni膰 pokusa satysfakcji, aby zadzia艂a艂a?

  • Pracownik musi widzie膰 jasno, 偶e wi臋kszy wysi艂ek w pracy przyniesie mu wi臋ksze osi膮gni臋cie 鈥 je艣li prawdopodobie艅stwo tego jest ma艂e, wtedy motywacja wzro艣nie niewiele.
  • Pracownik musi by膰 przekonany, 偶e lepsze osi膮gni臋cia zostan膮 zauwa偶one i docenione.
  • Spos贸b docenienia musi by膰 zgodny z warto艣ciami pracownika, 偶eby przyni贸s艂 oczekiwan膮 satysfakcj臋.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Pracownik musi widzie膰 jasno, 偶e wi臋kszy wysi艂ek w pracy przyniesie mu wi臋ksze osi膮gni臋cie 鈥 je艣li prawdopodobie艅stwo tego jest ma艂e, wtedy motywacja wzro艣nie niewiele.

Pracownik musi by膰 przekonany, 偶e lepsze osi膮gni臋cia zostan膮 zauwa偶one i docenione.

Spos贸b docenienia musi by膰 zgodny z warto艣ciami pracownika, 偶eby przyni贸s艂 oczekiwan膮 satysfakcj臋.

W jaki spos贸b spe艂ni膰 te warunki?

  • Jasno okre艣li膰, jak pracownicy zostan膮 nagrodzeni (mo偶e to by膰 uniwersalna nagroda, lub dopasowana do potrzeb konkretnego zespo艂u, lub konkretnej osoby) 鈥 dzi臋ki temu pracownik z g贸ry wie, 偶e nagroda za osi膮gni臋cie przyniesie mu satysfakcj臋.
  • Przedstawi膰 konkretne zasady, jak mierzone jest osi膮gni臋cie. Dzi臋ki temu pracownik jest w stanie oceni膰, 偶e wi臋kszy wk艂ad pracy zaowocuje docenieniem i stosown膮 nagrod膮.

21. Jak motywowa膰 pracownik贸w - Teoria Cel贸w E. Locke'a

Teoria cel贸w Locke鈥檃 zak艂ada, 偶e najkorzystniejsze jest wci膮gni臋cie pracownik贸w w proces ustalania cel贸w zespo艂u lub firmy. W ten spos贸b ka偶dy z pracownik贸w mo偶e si臋 uto偶sami膰 z celem i staje si臋 do niego przywi膮zany. Co za tym idzie, jest zmotywowany do wykonania zadania, bo traktuje je jak w艂asne.

Przy tej strategii cele firmy staj膮 si臋 sp贸jne z celami poszczeg贸lnych pracownik贸w, przez co kiedy firma osi膮gnie sukces, to pracownik automatycznie te偶 spe艂nia swoje potrzeby. Jest to samonap臋dzaj膮ca si臋 motywacja z systemem automatycznego nagradzania.

Ten model wymaga bardziej demokratycznego stylu zarz膮dzania firm膮. Przekszta艂cenie cel贸w pracownik贸w w jeden cel firmy, kt贸ry b臋dzie sprzyja艂 jej rozwojowi to zadanie, kt贸re jest podstaw膮 wykorzystania teorii cel贸w w praktyce.

Udzia艂 pracownik贸w w ustalaniu cel贸w wp艂ywa r贸wnie偶 na ich poczucie autonomii i decyzyjno艣ci, co samo w sobie ju偶 jest docenieniem i nagrod膮, czyli dodatkowym pot臋偶nym narz臋dziem motywacji.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Motywowanie poprzez pozwolenie pracownikom wyznaczania i realizacji w艂asnych cel贸w jest jednym z najmocniejszych narz臋dzi motywacyjnych budz膮cych motywacj臋 wewn臋trzn膮.

Wymaga bardzo demokratycznego zarz膮dzania, przez co wdro偶enie tej metody cz臋sto koczy si臋 odej艣ciem z pracy wysokiej i 艣redniej kadry managerskiej, kt贸ra i tak powinna ju偶 dawno odej艣膰, bo nie wnosi艂a zazwyczaj 偶adnej warto艣ci dodanej do pracy zespo艂owej.


22. Teorie motywacji - Teoria Satysfakcji z Pracy Hackmana i Oldhama

Teoria satysfakcji z pracy zak艂ada d膮偶enia do tego, aby pracownik by艂 zmotywowany sam膮 prac膮, a nie bod藕cami zewn臋trznymi. 呕eby to by艂o mo偶liwe, konieczne jest spe艂nienie trzech czynnik贸w:

Pracownik uwa偶a, 偶e jego praca ma sens. Nic tak nie demotywuje, jak praca bez sensu. Je偶eli pracownik b臋dzie wierzy艂, 偶e jego praca przyniesie okre艣lony efekt i w dodatku efekt ten jest zgody z jego warto艣ciami, b臋dzie mu 艂atwiej przy艂o偶y膰 si臋 do wykonywania obowi膮zk贸w.

Pracownik wie, 偶e ponosi odpowiedzialno艣膰 za wynik swojej pracy. 艢wiadomo艣膰 negatywnych konsekwencji (nie tylko od szefa) w przypadku z艂ego wykonania zadania znacz膮co wp艂ywa na staranno艣膰 pracy. Dzia艂a to r贸wnie偶 w drug膮 stron臋 鈥 je艣li pracownik wykona dobr膮 robot臋, wie, 偶e to jego zas艂uga.

Pracownik mo偶e zobaczy膰 efekt swojej pracy. Je偶eli pracownik mo偶e zobaczy膰, 偶e jego wysi艂ek przynosi dobre efekty, kt贸re maj膮 znaczenie nie tylko w dniu wyp艂aty 鈥 to podniesie jego satysfakcj臋 z pracy i b臋dzie j膮 wykonywa艂 ch臋tniej. Obserwacja, jak ci臋偶ka praca zmienia si臋 w rezultat warty wysi艂ku, to porz膮dna dawka motywacji.

Gdy wszystkie trzy czynniki wyst臋puj膮, jest du偶e prawdopodobie艅stwo, 偶e pracownik b臋dzie zmotywowany prac膮 sam膮 w sobie i jej tre艣ci膮, a nie b臋dzie potrzebowa艂 ci膮g艂ych bod藕c贸w zewn臋trznych

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Co zrobi膰, aby zmotywowa膰 do pracy ogrodnika? Zastosowa膰 "wizj臋 przysz艂o艣ci? Poka偶 mu wizualizacj臋 tego, co osi膮gnie, aby zobaczy艂 sens w swoich codziennych zadaniach, cho膰by tak prostych jak przycinanie ga艂膮zek 偶ywop艂otu.

A potem regularnie r贸b zdj臋ci z post臋pu pracy i daj por贸wna膰 z tym, co jest celem ko艅cowym.


23. Motywacja wewn臋trzna - Model TMM: Total Motivation Management

Ta teoria zosta艂a opracowana przeze mnie, brodatego m臋drca Dariusz Kowalskiego, po 25 latach pracy od pozycji specjalisty, przez wszelkiej ma艣ci stanowiska zarz膮dcze typu CxO, a偶 do trenera wsp贸艂pracuj膮cego z zarz膮dami korporacji i ma艂ych oraz 艣rednich firm. Powsta艂a na na bazie po艂膮czenia ze sob膮 wielu teorii hierarchii potrzeb (mi臋dzy innymi Maslowa, ERG, trzech kr臋g贸w i Hoshin Kanri) i stworzenia z nich jednej, pe艂nej teorii zarz膮dzania, kt贸r膮 nazwa艂em Total Motivation Management.

Motywacja do pracy, czyli jak motywowa膰 pracownik贸w - Model TMM

Model Total Motivation Management jest ju偶 sprawdzony w boju. Tylko w 2018 roku wdro偶y艂em go w 6 firmach maj膮cych olbrzymie problemy operacyjne, zwi膮zane szczeg贸lnie z brakiem zaanga偶owania, wysok膮 rotacj膮 pracownik贸w i licznymi konfliktami w zespo艂ach. Nie we wszystkich przypadkach model zosta艂 wdro偶ony w pe艂ni. W niekt贸rych wystarczy艂o wdro偶enie 4 dolnych punt贸w, aby osi膮gn膮膰 rezultaty, kt贸re zadowala艂y w艂a艣cicieli czy Zarz膮dy.

Model TMM sk艂ada si臋 z 7 poziom贸w, zgodnych z nauk膮 NLP,  opartych o poziomy Neurologiczne Roberta Diltsa.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

UWAGA: Model TMM ca艂kowicie zrywa z paradygmatami zarz膮dzania Deminga czy Welcha. Opiera si臋 na psychologii biznesu znanej z biznesowych wdro偶e艅 NLP w takich firmach jak SEMCO czy Zappos.

G艂贸wnymi elkementami TMM s膮 ZUS, czyli zaufanie, uczciwo艣膰 i szacunek oraz filozofia traktuj膮ca pracownika jako cz艂owieka i stawiaj膮ca go w centrum firmy, przed wynikami, wska藕nikami KPI i planami rocznymi, kt贸re s膮 efektem dzia艂ania Total Motivation Management, a nie celem nadrz臋dnym

Po wdro偶eniu TMM na poziomie co najmniej 5-tym w firmie jest potrzebny jeden manager administracyjny na grup臋 50 os贸b, ca艂kowicie zb臋dni s膮 managerowie operacyjni.

Te 7 poziom贸w i podpoziom贸w, kt贸re wchodz膮 w sk艂ad motywacji pozap艂acowej to:

Total Motivation Management Poziom 1 - 艢rodowisko

  • Wynagrodzenie - je艣li nie zap艂acisz godziwego wynagrodzenia, to nie licz, 偶e zadzia艂aj膮 jakiekolwiek inne motywacji ni偶 kij. Cho膰 coraz cz臋艣ciej zdarza si臋 tak, 偶e ten kij bije pracodawc臋, zw艂aszcza w realiach rynku pracowniczego
  • Warunki pracy - pracownik ma mie膰 opr贸cz wynagrodzenia godne warunki pracy. Czyste miesjce pracy, mo偶liwo艣膰 przerwy, wod臋, czyst膮 toalet臋, szatni臋, 艣rodki ochrony osobistej, niezb臋dne wyposa偶enia jak laptop, komputer, telefon i zadbane, biurko

Total Motivation Management Poziom 2 - Kszta艂towanie Zachowa艅

  • Przywitanie w pracy i pierwszy dzie艅 - najwa偶niejsze jest wprowadzenie pracownika w pierwszym dniu jego pracy orz pomoc w przej艣ciu okresu pr贸bnego. 艢wietnie sprawdza si臋 tu model TWI, przydzielony mentor i pomoc w przej艣ciu ca艂ej biurokracji zatrudnienia. Tak, jak wa偶ne przy spotkaniu osobistym jest pierwsze 15 sekund, tak wa偶ny jest pierwszy dzie艅 i okres pr贸bny w pracy do kszta艂towania zachowa艅 pracownika w przysz艂o艣ci.
  • Prawo do b艂臋du - chcesz otwarto艣ci pracownika i jego motywacji wewn臋trznej - daj mu prawo do b艂臋du, a je艣li go pope艂ni nie wskazuj go jako winnego, tylko usi膮d藕 z nim, przeanalizuj sytuacj臋 i wyci膮gnij wnioski, aby unikn膮膰 kolejnego takiego samego b艂臋du. Ale prawo do innych b艂臋d贸w pozostaw.

Total Motivation Management Poziom 3 - Samorealizacja

Nie czekaj, a偶 pracownik sprawdzi si臋 w pracy. Przydziel mu mentora, Szkole od pierwszych dni zar贸wno wewn膮trz jak i na zewn膮trz. Je艣li pracownik wraca ze szkolenia - pozw贸l mu na wdra偶anie tego, czego si臋 nauczy艂 a nawet mu w tym pom贸偶. Nie dopu艣膰 do sytuacji, kiedy jedyn膮 motywacj膮 po szkoleniu b臋dzie motywacja do zmiany pracy.

Total Motivation Management Poziom 4 - Kszta艂towanie Przekona艅

Wiesz dobrze, jak trudno walczy膰 z przekonaniami? Je艣li wejdziesz ze swoj膮 firm膮 na ten poziom, to praktycznie masz ju偶 z g贸rki. Bo kiedy Twoi pracownicy nabior膮 przekonania, 偶e pracuj膮 w 艣wietnej firmie, to nie zmieni tego ju偶 nic. Co zrobi膰, aby do tego dosz艂o?

Atmosfera w pracy - zadbaj o to, aby by艂o mi艂o. Pami臋taj, 偶e codzienna zjebka jeszcze nikogo nie zmotywowa艂a, a u艣miech potrafi czyni膰 cuda.

Pochwa艂a i docenienie - masz narz臋dzia du偶o silniejsze od kary i kija - mo偶esz doceni膰 pracownika, a jak pami臋tasz to dzia艂a na du偶o wy偶szum poziomie Piramidy Maslowa, ni偶 ochrzan.

Total Motivation Management Poziom 5 - Poczucie Warto艣ci

Decyzyjno艣膰, uczestnictwo, delegowanie, w艂asne pomys艂y, inicjatywa pracownik贸w - daj ludziom decydowa膰 o tym jak, kiedy i za pomoc膮 jakich narz臋dzi zrealizuj膮 zadania/ Daj im wsp贸艂uczestniczy膰 w 偶yciu firmy. Poinformuj o wynikach finansowych, sukcesach, ale te偶 taj im poczu膰 gorycz utraty kluczowego klienta i niezmartwienia o to, czy trzeba bezie redukowa膰 zatrudnianie po jego utracie.

Przynale偶no艣膰 do grupy - stw贸rz grupy eksperckie, kt贸re b臋d膮 mia艂y realny wp艂yw na Twoj膮 firm臋. Na technologi臋, na produkcj臋, na IT, na ksi臋gowo艣膰, na cykl zam贸wie艅 i sprzeda偶y a nawet pozw贸l wybiera膰 klient贸w i zlecenia czy warte s膮 realizacji. Ucz praconik贸w, czym jest mar偶a I, czym jest mar偶a II, coi to jest amortyzacja i czym r贸偶ni si臋 EBITDA od EBIT. Spraw, aby ludzie wiedzieli, jaki jest koszt ich pracy i jaki generuj膮 zysk dla firmy

Total Motivation Management Poziom 6 - To偶samo艣膰

Samodzielno艣膰 i wsp贸艂zarz膮dzanie firm膮 - je艣li zrealizowa艂e艣 poprawnie poziom 5 to daj ju偶 tutaj ludziom wdra偶a膰 wiedz臋, kt贸r膮 si臋 z nimi podzieli艂e艣. Przeka偶 im ca艂e dzia艂y w zarz膮dzanie, zmniejsz pozycj臋 kierownik贸w to poziomu partner贸w dla pracownik贸w i "likwidowaczy barier administracyjnych". Tu pojawia si臋 problem, bo od tego poziomu nie potrzebujesz ju偶 kierownik贸w operacyjnych  anie kadry zarz膮dzaj膮cej w og贸le.

W艂asne DLACZEGO, odkrycie misji 偶yciowej i r贸l 偶yciowych pracownik贸w - zapewnij dobrego mentora i coacha z przygotowaniem psychologicznym i daj ludziom trwa艂y dost臋p do niego. Koszty takiej osoby nie powinny by膰 dla Ciebie problemem, bo je艣li dotar艂e艣 ju偶 tutaj, to firma zarabia du偶o wi臋cej ni偶 na poziomie 1 a Ty wiesz, 偶e sta膰 Ci臋 na to, 偶eby to jeszcze poprawi膰.

Misja i Wizja firmy, kt贸ra jest zgodna z rolami 偶yciowymi pracownik贸w i ich 偶yciow膮 misj膮. Kiedy pojawi si臋 synergia i ekologia wizji - pracownicy b臋d膮 motywowa膰 Ciebie :) Zapro艣 ludzi do prac nad modelem Hoshin Kanri, popro艣 ich o wsp贸艂zarz膮dzanie ca艂膮 firm膮 i wyznaczanie strategii. Zapewniam Ci臋, 偶e na tym poziomie mog膮 to ju偶 zrobi膰 cz臋sto lepiej od Ciebie.

Total Motivation Management Poziom 7 - Spe艂nienie

W艂asna firma "stowarzyszona" - pozw贸l pracownikom otwiera膰 w艂asne firmy, u艂atwiaj im to wchodz膮c z nimi w sp贸艂ki i wsp贸艂dziel膮c wsp贸lne dzia艂ania jak IT, ksi臋gowo艣膰, administracja. Obni偶ysz koszty a uzyskasz co艣 wi臋cej - maksymalne zaanga偶owanie w tworzenie w艂asnej firmy i 艣wiadczenie dla Ciebie us艂ug. Nie do艣膰 偶e Twoja firma macierzysta zarobi na us艂ugach nowo stworzonej sp贸艂ki, to jeszcze dostaniesz us艂ugi na najwy偶szym poziomie, bo nowi w艂a艣ciciele b臋d膮 czerpali do艣wiadczenia z innych firm przenosz膮c j膮 na Twoj膮.

Rozpocznij dzia艂alno艣膰 pomocow膮, charytatywn膮. Dopiero na tym poziomie ma to sens, dopiero tutaj pracownicy lub byli pracownicy ch臋tnie si臋 w to w艂膮cz膮, bo teraz s膮 na to gotowi.

Czas na drug膮 liter臋 ZUS, czyli... zalajkuj, UDOST臉PNIJ, skomentuj. Ale nie udost臋pniaj tylko dlatego, 偶e Ci臋 o to prosz臋. Udost臋pnij wtedy, kiedy uwa偶asz, 偶e ten artyku艂 jest dobry. A skoro jest dobry to udost臋pnij i na FB i na LinkedIn. Dzi臋kuj臋.


Podsumowanie

Jak widzisz, teorii jest wiele鈥 - rzek艂 Brodaty M臋drzec, potakuj膮c dramatycznie g艂ow膮 na zako艅czenie wyk艂adu.

鈥濵膮dro艣ci te mo偶na godzinami zg艂臋bia膰 i analizowa膰. Ale bez znaczenia jest, ile wiedzy si臋 posi膮dzie. Wa偶ne jest, by umie膰 z niej prawid艂owo skorzysta膰. A na to nie ma dobrej teorii鈥 鈥 doda艂 tajemniczo i odwr贸ci艂 si臋 do Smitha ty艂em. To by艂 znak, 偶e spotkanie zako艅czone. Koniec wiedzy encyklopedycznej. 

M艂odemu managerowi pozosta艂o tylko uciec si臋 do tego, co uczy najlepiej. Tego, co posiada艂a firma Experience & Experience, do kt贸rej przyszed艂 po pomoc. Tego, czego Brodaty M臋drzec nie przeka偶e mu zza m臋drcowego biurka. Do do艣wiadczenia.

Pan Smith odszed艂 przepe艂niony wiedz膮 rozwija膰 w艂asn膮 firm臋. Ty te偶 mo偶esz, cho膰 nie cz臋sto zdarza si臋, 偶e chcesz. Jako Brodaty M臋drzec wiele ju偶 przeprowadzi艂em rozm贸w z wieloma "Smithami", kt贸rzy byli gotowi wdra偶a膰 turkusowe zarz膮dzania w firmach, jednak kiedy przysz艂o co do czego to dalej byli gotowi, pod warunkiem, 偶e ten turkus to b臋dzie dok艂膮dnie taki, jaki oni chc臋 偶eby by艂.

"Nie wa偶ne, jak ludzie g艂osuj膮, wa偶ne, aby艣my to my liczyli g艂osy".

Je艣li powa偶nie my艣lisz o turkusie - zadzwo艅 pod numer 508 045 000, porozmawiamy. A jak nie masz odwagi to napisz maila: dariusz.kowalski@proeduneo.pl