Motywacja do pracy, czyli jak motywować pracowników i siebie samego

Do brodatego mędrca o nazwisku Kowalski i jednocześnie prezesa firmy Experience & Experience przychodzi manager Young Business Company, bp motywacja do pracy w jego firmie siadła, pracownicy odchodzą a on nie wie co począć. 

Zaproszony uprzejmym gestem dłoni siada pokornie na skórzanym fotelu i obserwuje, jak mędrzec bez pośpiechu obraca się na swoim obrotowym tronie w stronę gościa. Pociera swą przystrzyżoną przez prywatnego barbera brodę i pyta:

„Co cię do mnie sprowadza, panie Smith?”

Pan Smith poprawia okulary na nosie i wyrzuca z siebie nurtujące pytanie:

Co, poza płacą, motywuje pracowników?

To dobre pytanie. Wiele pracodawców spotyka się z tym problemem i szuka odpowiedzi u brodatych mędrców. Lub w internecie. Pracownicy też często zadają sobie to pytanie, gdy próbują zrozumieć, dlaczego – mimo że otrzymują wysokie wynagrodzenie – nie są chętni do maksymalnego zaangażowania się w pracę. Obojętnie, po której stronie stoisz, wysłuchaj tej starej, chińskiej opowieści ludowej i wyciągnij z niej odpowiedź, której szukasz.

Zatem pyta Smith „co robić, gdy wysoka płaca, a licha praca?”.

Mędrzec wzdycha, szykując się do wyłożenia młodszemu przyjacielowi oczywistości.

"Jeśli dasz ludziom pieniądze, będą musieli pracować. Jeśli dasz ludziom zadowolenie, będą chcieli pracować"

Na potrzeby rozwinięcia tematu, pana Smitha uczyniłem managerem początkującym, który nigdy nie miał mentora, toteż nie zrozumiał z tego wiele. Mędrzec zauważył w oczach rozmówcy tęsknotę za rozumem, postanowił więc naprowadzić zagubionego biznesmena na trop. Skoro nie przemawia do niego głęboka mądrość, to może przemówi do niego coś, co do współczesnego człowieka przemawia:

Teoria motywacji.

Na te słowa Smith nieco się wyprostował. Jakaż to teoria? Jedna? Wiele? Czyja? Stara, nowa, aktualna, znana, tajemna?

Najlepiej działa jedna receptura, zwana Total Motivation Management (TMM), której fundamentem jest ZUS - Zaufanie, Uczciwość i Szacunek. Ale ona za trudna jest na początek wykładu, więc o niej powiem Ci na dole na samym końcu. „Nie tak więc prędko, młodzieńcze” - rzekł Mędrzec. „Teorii jest wiele, bywają nowe i stare, znane i niedoceniane. Przeróżne. O piramidzie potrzeb Maslowa słyszałeś?”

Smith  nie zrozumiał. Mędrzec więc wytłumaczył.

1. Motywacja do pracy - Piramida Potrzeb Maslowa

Piramida Maslowa - podejście tradycyjne

​Piramida zakłada, że potrzeby są ułożone w ścisłej hierarchii. Na początek, podstawowe są potrzeby fizjologiczne, później zapewnienie bezpieczeństwa. Potem pojawiają się potrzeby bardziej społeczne, czyli przynależności i uznania, a na końcu – samorealizacja.

​W miejscu pracy potrzebami fizjologicznymi są czas na posiłek (lub posiłek zapewniony przez pracodawcę), czysta toaleta czy wygodne stanowisko. Poczucie bezpieczeństwa buduje stabilność zatrudnienia, wynagrodzenie, które zapewnia podstawowy poziom życia i – uwaga, ważne! - przewidywalność zachowań szefa (czy nagle nie zleci zadań nie do wykonania lub wyprze się zapłaty nadgodzin za rozbicie jego ulubionego kubka do kawy).

Potrzebę przynależności spełnia dobra atmosfera w zespole, możliwość poczucia się częścią firmy lub jej części.

Uznanie kryje za sobą oczywistości: pochwały, docenienie dobrze wykonanego zadania, premie lub awanse, ale też trudne zlecenia – one świadczą o zaufaniu, że pracownik świetnie poradzi sobie ze skomplikowanym zadaniem.

Trudniej jest z potrzebą samorealizacji – częsty jest pogląd, że pod tym kryje się jedynie budowanie kariery na zasadach wyścigu szczurów.

Spełnienie tej potrzeby jednak nie wymaga zostania dyrektorem w dużej korporacji. Wystarczy poczucie, że wykonywana praca ma sens. Dostrzeganie efektów swoich działań przez pracownika i jego zrozumienie, że odgrywa ważną rolę może wystarczyć. Jeżeli pracownik może powiedzieć „to, co robię, ma znaczenie i widzę powody, by starać się robić to lepiej” i ma możliwość rozwijania tych umiejętności – wtedy potrzeba samorealizacji jest spełniona.

Bardziej szczegółowo Piramidą potrzeb Maslowa w mocno niekonwencjonalnym podejściu czasu i pieniędzy jako głównych motywatorów zająłem się w spisie poświęconym piramidzie potrzeb - znajdziesz go tutaj.​​

„No dobrze, czyli podstawą motywacji jednak jest wysoka płaca?” - zapytał naiwnie Smith.

„A wcale, że nie” - odpowiedział mu elokwentnie Mędrzec. „Pieniądze jako jedyna motywacja często zmniejszają wydajność pracy” - sprostował.

Dowodzi tego eksperyment psychologa Sama Glucksberga, znany jako problem świecy Glucksberga. Na czym polegał?

2. Motywacja do pracy - Świeca Glucksberga

Badani dostali zadanie, aby za pomocą trzech elementów: świecy, pudełka z zapałkami i pudełka z pinezkami, zawiesić świecę na ścianie tak, żeby wosk nie kapał na stojący pod nią stolik. Mierzono czas, w jaki uczestnikom uda się rozwiązać zadanie (rozwiązania zagadki nie podam - zapraszam na szkolenie :)

​Badano dwie grupy. Pierwszej powiedziano o badaniu prędkości rozwiązania, czyli pobudzono ich ambicje. Druga natomiast za szybkie rozwiązanie miała otrzymać nagrodę finansową – motywatorem więc stały się pieniądze.

Jedna z grup wykonała zadanie średnio ponad 3 minuty szybciej. Wydawałoby się, że ta z realną, policzalną motywacją. Okazuje się jednak, że perspektywa finansowa zaburza kreatywne myślenie i zwęża perspektywę – badani byli zbyt skupieni na celu, a nie na samym wykonaniu. Dlatego to grupa, która uzyskała motywację pozapłacową uzyskała lepszy wynik i uporała się z zadaniem szybciej.

„Duże zarobki są wystarczającą motywacją w zawodach fizycznych, lub gdy wykonywana praca jest mechaniczna i nie wymaga pomysłowości. W przeciwnym przypadku, jeśli do pracy nie będzie zachęcać nic poza płacami – nawet najwyższymi – kreatywność umiera” - podsumował mędrzec i odchylił się na fotelu, dając swojemu uczniowi czas do namysłu.

​Smith zastanowił się, naradził sam ze sobą, przemyślał to i owo i ostatecznie kiwnął głową na znak zrozumienia.

„A jaką teorią podsumowałbyś nauki o motywacji?” - zapytał Smith?

„Dobre pytanie!” zaaprobował Mistrz. „Spojrzenie na ten problem świetnie rozjaśnia teoria motywacji BJ Fogga”.

3. Motywacja do zmiany - krzywa BJ Fogga. Równanie B = MAP

Według tego twierdzenia, aby działanie było skuteczne, potrzeba trzech elementów: Motywacji, Możliwości i Zachęty.

B = MAP

• B- beahavior, zachowanie
• M = motivation, motywacja
• A - ability, możliwość wykonania czyli trudność
• P - prompt, zachęta do wykonania zadania

​Jak możesz przeczytać z jasnego wykresu – im wyższa motywacja, tym trudniejsze zadania są możliwe do wykonania, za to im łatwiejsze zadanie, tym mniejszej wymaga motywacji.

Za to każde z zadań wymaga zachęty – wewnętrznej lub zewnętrznej. Zachęta najskuteczniejsza jest wtedy, gdy zadanie jest proste, a motywacja silna. Kiedy jest na odwrót – trudne zadanie bez większej motywacji – wtedy zachęta nie odnosi sukcesu.

A gdy zmotywujesz pracowników zanadto, zachęcisz ich do zmiany ogromnie, a potem okaże się, że jesteś każdej zmianie przeciwny to wtedy pojawia się jedna z najsilniejszych motywacji wewnętrznych - motywacja do zmiany pracy.

4. Jak motywować pracowników - Teoria Determinacji Deciego i Ryana

Według tego modelu w motywacji najważniejsze są trzy czynniki:

• Kompetencje, 
• Autonomia 
• Istotność zadania

Czynnik kompetencji: pracownik musi być w stanie wykonać zadanie, które mu powierzasz. Wiedza, umiejętności, dostępne środki – bez tego ani rusz.

Czynnik autonomii: pracownik lubi móc decydować o swoim sposobie pracy i mieć wolność wyboru w obrębie swojej dziedziny. Owszem, szef może wyznaczyć konkretne wymagania, ale to pracownik musi mieć możliwość zdecydować, w jaki sposób wykonać zadanie, by mieściło się w podanych ramach. Im mniej wytycznych (część często bywa naprawdę zbędna), tym większe poczucie autonomii. Oczywiście zależy to od poziomu rozwoju pracownika, w którym się obecnie znajduje i jego doświadczenia.

Jak w praktyce motywować pracowników za pomocą autonomii:

• nie wtranżalać się z butami w sposób wykonywania pracy przez pracownika, jeśli tylko nie narusza norm bezpieczeństwa czy ogólnie przyjętych zachowań
• dać możliwość pracy zdalnej
• przestać monitorować czas pracy pracowników biurowych
• dać pracownikom samodzielne decydować o narzędziach pracy itp.

Czynnik istotności zadania: aby być zmotywowanym, pracownik musi wiedzieć, że jego zadanie ma sens, widzieć cel i możliwość dotarcia do niego. Robota bez sensu to droga w jedną stronę do pozwolenia pracownikowi, by wszystko robił byle jak.

Co to znaczy w praktyce?

Tyle, że jako szef powinieneś więcej uczyć, a mniej kontrolować. Często dzieje się dokładnie na odwrót: szef zleca zadanie wymagające procedur, których nowy pracownik nie zna, a później zamiast wyszkolić, krytykuje użyte rozwiązania. Zamień proporcje, a zobaczysz, że specjaliści w swojej dziedzinie naprawdę potrafią robić to, co robią. Nic taki nie motywuje, jak porządna dawka zaufania.

I wiara w to, co się robi.

5. Co motywuje do pracy - Teoria X/Y McGregora

Teorię tę można skrócić w kilku słowach: takim jest pracownik, jakim szef go postrzega.

Pracodawcy dzielą się na dwie grupy: tych, którzy myślą o pracowniku źle (X) i tych, co myślą o swoich podwładnych dobrze (Y). Na podstawie tych poglądów opierają styl zarządzania.

Pracownik X, to pracownik, któremu się nie chce. Jest leniwy, stara się robić jak najmniej, kombinować, by uciec od obowiązków. X wymaga ciągłej kontroli, bo inaczej rozprasza się i przestaje pracować. Do X przemawiają nagrody, ale jeszcze bardziej zakazy – bez dyscypliny X zaczyna oszukiwać i przyniesie straty. X nie ma ambicji, nie lubi podejmować inicjatywy, nie ma pomysłów ani zapału do pracy. X zrobi tylko tyle, ile mu każesz i tylko według procedur, które mu dasz – bez nich sobie nie poradzi lub wszystko zrobi na odwal się. X nie potrzebuje się rozwijać, X chce czuć się stabilnie na swoim stanowisku, i więcej mu niepotrzebne.

Pracownik Y lubi pracować. Praca przynosi mu satysfakcję, jest z niej zadowolony i postrzega pracę jako naturalny element życia. Y ma potrzebę rozwijania się, z założenia jest zmotywowany do wykonywania zadań, a realizacja celów to powód do zadowolenia, jeżeli cel jest dla niego ważny i zgodny z jego wartościami. Y zależy na zadaniach i traktuje je osobiście, jeśli otrzyma za nie nagrodę (w postaci docenienia, prestiżu i samozadowolenia, nie tylko kasy). Y jest odpowiedzialny, o ile pracuje w dobrej atmosferze, w której występuje zaufanie. Y jest kreatywny i lubi znajdywać nowe, lepsze rozwiązania. Y chętnie da z siebie wszystko, więc jeśli tego nie robi, to wyłącznie ze względu na brak możliwości.

Wbrew powszechnym przekonaniom pracownik jako „czysta kartka” to zazwyczaj Y. Dopiero, kiedy spotka się ze stylem zarządzania dostosowanym do pracownika X (kontrola, nakazy i zakazy, kara i nagroda), jego motywacja spada i „wpasowuje się” w schemat, stając się X.

Co to wnosi do zarządzania? Pamiętaj o dwóch podstawowych błędach poznawczych

• Efekcie Golema
• Efekcie Aureoli

I zrób jedną rzecz: przestań spodziewać się najgorszego, to przestaniesz dostawać najgorsze.

6. Teoria motywacji - Teoria ERG Claytona Alderfera

Teoria ERG Alderfera to próba określenia hierarchii potrzeb, w polemice do piramidy potrzeb Maslowa. Akronim pochodzi od trzech słów:

E – Existence needs – potrzeby fizjologiczne i materialne, które zapewniają bezpieczeństwo i stabilność życia. Jest to pewność zatrudnienia, wysokie wynagrodzenie i odpowiednie miejsce pracy.

R – Relatedness needs – potrzeba kontaktów społecznych. Jest to budowanie więzi z współpracownikami, odpowiednia pozycja w zespole, otwarta atmosfera i poprawnie budowane relacje z szefem.

G – Growth needs – potrzeba wzrostu i rozwoju. Do tej kategorii zaliczana jest możliwość samorozwoju, perspektywy rozwoju kariery, satysfakcja z wykonanej pracy, zdobywanie nowego doświadczenia, pewność sprawiedliwego traktowania i możliwość zachowania godności.

Założenia tej teorii różnią się od teorii Maslowa pod dwiema głównymi względami:

• w przeciwieństwie do Maslowa, potrzeby te nie mają ścisłej hierarchii – potrzeba wyższego rzędu może być zaspakajana nawet bez spełnionej podstawowej potrzeby – w takim wypadku jednak pojawia się uczucie frustracji (czyli taka sytuacja jest możliwa, ale ma negatywne skutki);
• wszystkie potrzeby jednocześnie wpływają na poziom motywacji pracownika – zaspokajanie każdej z nich odbywa się równolegle. Nikt w końcu nie czeka na wypłatę, żeby dopiero wtedy zacząć integrować się z zespołem, a na końcu zdobyć nowe umiejętności. Wszystkie te czynności dzieją się w tym samym czasie.

7. Co motywuje ludzi - Trzy Potrzeby według J. W. Atkinsona

Teoria trzech potrzeb Atkinsona mówi, że poziom motywacji do wykonania zadania zależy od trzech zmiennych:

1.Wartość, jaką ma cel – jak ważny jest dla pracownika i jego otoczenia. Im bardziej cel jest zgodny z wartościami pracownika, tym bardziej pracownik jest z nim osobiście związany. Jeśli zadanie będzie ważne, wtedy spotka się z pozytywnym odzewem pracownika.

2. Wiara w możliwość osiągnięcia celu. Największa motywacja jest w przypadku, gdy prawdopodobieństwo sukcesu jest na średnim poziomie. Jeśli zadanie jest zbyt trudne, wtedy zniechęca. Ale jeśli zadanie jest zbyt łatwe, wtedy z kolei staje się nudne, przestaje być wyzwaniem, więc motywacja spada.

3.Zachęta zewnętrzna, związana z celem. Mogą nią być pochwały, prestiż, dodatkowe benefity lub perspektywa awansu. Bodźce motywujące mogą być stałe (np. wskazanie osiągnięć na comiesięcznym spotkaniu) albo zmienne, aktywne i jednorazowe (niezaplanowana pochwała pracownika).

David McClelland dzielił ludzi na trzy grupy, które są motywowane przez różne potrzeby, takie jak: osiągnięcia, władza i afiliacja.

Potrzeba osiągnięć. Są to osoby o dużej ambicji, dla których największą frajdą jest stawianie sobie wyzwań. Wypełnianie określonych celów motywuje ich do podejmowania następnych. Cenią sobie osiągnięcia i nagrody, jakie czekają na nich po wykonaniu dobrej roboty. Lubią się rozwijać i przywiązują szczególną wagę do możliwości poszerzania kompetencji.

​Jak zmotywować takiego pracownika? Przede wszystkim doceniać jego sukcesy i wyjątkowe wyniki. Chwalić za dobrze wykonane zadanie oraz zlecać kolejne, na nieco wyższym poziomie. Wysyłać na szkolenia i kursy. Pozwalać na swobodne działanie, okazując tym wiarę w możliwości pracownika. Zmniejszyć kontrolę i zwiększyć zaufanie.

Potrzeba władzy. To osoby, które lubią mieć kontrolę nad tym, co się wokół nich dzieje. Cenią sobie możliwość wpływania na to, w jaki sposób zadanie zostanie wykonane i kierować tymi procesami. Odczuwają zew rywalizacji i dążenia do władzy. Ważny jest dla nich prestiż. Mają dar „sprzedawania” swojej opinii i przekonywania innych do swojej racji.

​Jak zmotywować takiego pracownika? Stworzyć jasny program awansów, pokazać możliwości rozwoju kariery i kierowania coraz to większym zespołem. Wprowadzić konkursy lub statystyki, które wywołają rywalizację. Dać takim pracownikom więcej uprawnień do decydowania o rzeczach związanych z ich projektami. Wysyłać na wyjazdy biznesowe i inne eventy o charakterze statusowym. Przydzielać asystentów lub podwykonawców, co sprawi, że poczują się ważni.

Potrzeba afiliacji. Osoby te potrzebują być częścią zespołu. Lubią nawiązywać więzi z innymi i pracować w grupie. Silnie utożsamiają się również z firmą i często podzielają wartości, które wyznaje. Ważna jest dla nich przyjazna atmosfera w miejscu pracy oraz poczucie akceptacji przez współpracowników. Tworzą silne więzi i mają umiejętności interpersonalne.

​Jak zmotywować takiego pracownika? Zadbać o relacje w zespole i możliwość ich odpowiedniego rozwoju. Stworzenie miejsca, w którym współpracownicy mogą swobodnie ze sobą porozmawiać. Organizować wyjazdy integracyjne w mniejszych i większych zespołach oraz imprezy firmowe. Zlecać takim osobom współpracę z osobami na zewnątrz firmy lub wewnątrz, ale z innego zespołu. Podkreślać osiągnięcia zespołu jako wspólnej pracy wielu osób.

9. Motywacja do wysiłku - Teoria modyfikacji zachowań B. F. Skinera, czyli Warunkowanie Sprawcze

To jest niestety najczęściej stosowana w firmach metoda motywacji. Czyni - drogi panie Smith - z każdego managera kogoś w rodzaju półboga, który za dobre wynagradza a za złe karze.

• Kij należy się temu, który czyni źle. A jak porządnie kijem dostanie, to źle czynić przestanie.
• Marchewka dla tego, który postępuje dobrze. A jak marchewkę dostanie, to będzie się starał jeszcze bardziej.

Według tej teorii, teorii wzmocnień Skinera, ludzie zachowują się tak, jak nauczyły ich tego przeszłe doświadczenia – niektóre zachowania kojarzą im się z nagrodą, inne z karą. Bodziec wywołuje konkretną reakcję, a ta reakcja niesie za sobą konsekwencje. W zależności od tego, jakie te skutki będą, takie skojarzenia zapamięta pracownik. Za pomocą zmiany tych skojarzeń pracodawca może zmotywować pracownika do efektywnej pracy.

Zmienić zachowania można za pomocą czterech strategii:

• Wzmocnienie – kiedy pracownik zachowuje się odpowiednio, zostaje nagrodzony czymś, co dla niego cenne (np. pochwałą) i dzięki temu skojarzy daną czynność z pozytywnymi doświadczeniami.
• Unikanie – pożądane zachowanie pracownika pozwoli mu uniknąć negatywnych konsekwencji (np. zostawania po godzinach).
• Kara – złe zachowanie, niezgodne z oczekiwaniami, spotyka się z negatywną reakcją. Po skojarzeniu danego działania z nieprzyjemną konsekwencją dane zachowanie pracownika powinno słabnąć.
• Eliminacja – złe zachowanie sprawia, że pracownika omija coś, na czym mu zależy (np. premia), przez co będzie dążył do zmiany tego zachowania.

Według Skinera wpływ na zmianę zachowania pracownika ma nie tylko przełożony, ale w dużej mierze też środowisko pracy, które wyznacza mu nagrody i kary – w swoim systemie (np. uznanie zespołu za wyjątkowy wynik lub złe relacje z współpracownikami przez notoryczne spóźnienia z przesłaniem swojej części projektu). Dlatego sposobem na uzyskanie dobrego pracownika jest stworzenie mu dobrego środowiska.

10. Co nas motywuje - Teoria Oczekiwań W. H. Vrooma

Teoria oczekiwań Vrooma głosi, że ludzie mają wolny wybór, jak się zachować, ale na tę decyzję może wpłynąć odpowiednia motywacja.

Poziom motywacji z kolei zależy od siły pragnienia, jakie dane zadanie może zaspokoić oraz prawdopodobieństwa, że to zadanie rzeczywiście to pragnienie spełni.

Motywacja wpływa na zwiększenie nakładu sił (warunkiem jest, że dana osoba posiada odpowiednie umiejętności oraz wystarczające warunki pracy). Większy wysiłek prowadzi do osiągnięć, które widoczne są w ostatecznych wynikach (wyniki mogą być różnie postrzegane przez pracownika – to on nadaje im różne wartości).

Motywacja → większy nakład sił (+ umiejętności, + warunki otoczenia) → osiągnięcia → widoczne wyniki

Teoria ta określa więc drogę do zwiększenia produktywności pracownika – od motywacji, do wyniku.

11. Motywacja - Prawo Efektu Kotów Thorndike'a

Prawo Thorndike’a odwołuje się do psychologii behawioralnej i mówi – ujmując to wprost – że człowiek naturalnie uczy się tych zachowań, które prowadzą do nagrody, a wyrzuca z pamięci te, które nie przynoszą efektu lub spotykają się z negatywną reakcją.

Badacz eksperymentował na kotach, które zamykał w klatce ze specjalnym zamknięciem. Jeśli zwierzęciu udało się wyjść z klatki, miał pod nosem miskę z jedzeniem, jeśli nie wyszedł – został w klatce, głodny. Już po jednej udanej ucieczce następnym razem kot od razu próbował poznanego sposobu, a nie pamiętał o tych próbach, które nic mu nie przyniosły.

Według tej teorii w ten sam sposób uczą się ludzie, więc nagradzaniem dobrego zachowania można zmotywować pracownika do powtórzenia go.

Jest to mało konkretna, ale uniwersalna zasada.

12. Warunkowanie klasyczne i psy Ivana Pawłowa

Podobne działania co z kotami Thorndike’a prowadził Ivan Pawłow z psami.

Pawłow zauważył, że podanie psu do pyska jedzenia powoduje u niego wydzielanie śliny, co jest odruchem bezwarunkowym, dziedziczny, instynktem.

Potem doprowadził do sytuacji, kiedy powtarzał użycie dzwonka wraz z obecnością bodźca bezwarunkowego, co powodowało skojarzenie dzwoneczka z jedzeniem i ślinotok u zwierzęcia.

Po pewnym czasie ślina pojawiała się już niezależnie od tego, czy jedzenie było, czy też ko nie było, wywołany został odruch warunkowy

Teoria odwołuje się do starożytnej filozofii – hedonizmu. Według niej człowiek będzie podejmował takie decyzje i szukał takich rozwiązań, by osiągnąć jak największą przyjemność i jak najdalej uciec od bólu.

Popęd jest rozumiany jako rodzaj instynktu, który sugeruje pracownikowi rozwiązania, do których jest przyzwyczajony, które mogą zagwarantować mu nagrodę i uniknięcie konsekwencji. Jeśli dane zachowanie zostanie ukarane, a inny schemat działania zostanie nagrodzony, to pracownik dla własnego dobra wybierze to rozwiązanie, które da mu korzyść, nie stratę. Komu miałoby zależeć na ciągłym uzyskiwaniu kar?

Teoria wprowadza poniższy schemat:

Reakcja = Nawyk x Popęd

W tym rozumieniu, popęd jest bodźcem do wykonania jakiegoś zadania, a nawyk to stosunek tego bodźca do reakcji (z jaką reakcją wcześniej spotykał się dany bodziec? Dobrą czy złą? To wyrobiło nawyk, skojarzenie).

O zachowaniu człowieka (reakcji) decyduje popęd i nawyk, dając efekt końcowy (w zależności od przeszłych doświadczeń, pożądany lub nie).

14. Motywacja pozapłacowa - Teoria Hierarchii Potrzeb R. A. Webbera

Hierarchia potrzeba Webbera różni się od poprzednich modeli (Maslowa i ERG). Według Webbera dominacja konkretnych potrzeb różni się między poszczególnymi osobami, w zależności od kilku czynników, takich jak sytuacja życiowa, wiek (nie chodzi o liczbę, a raczej o etap rozwoju), wykształcenie i rodzaj pracy, jaką osoba wykonuje.

Zwraca uwagę na podział potrzeb człowieka na dwie grupy: skierowane do środowiska zewnętrznego i skierowane do środowiska wewnętrznego.

Potrzeby „na zewnątrz”

Są to potrzeby związane z życiem w społeczeństwie, które swoje źródło mają w otoczeniu pracownika. To dbanie o wizerunek, potrzeba akceptacji, uzyskanie prestiżu. Również zapewnienie bezpieczeństwa, budowanie bliskich relacji międzyludzkich i uznanie w konkretnej grupie. W skrócie: to, co widzą inny.

Potrzeby „do wewnątrz”

To potrzeby wynikające z indywidualnego postrzegania samego siebie. Należy do nich niezależność, możliwość podejmowania decyzji, autonomia. To również potrzeba rozwoju, poszerzenia kompetencji i osiągania sukcesów. W skrócie: to, co dana osoba myśli na swój temat.

Przy motywacji pracownika należy wziąć pod uwagę, który rodzaj potrzeb u niego dominuje. U ludzi młodych, rozpoczynających karierę najczęściej dominują potrzeby zewnętrzne, aby się pokazać lub udowodnić coś innym. Większe doświadczenie zaczyna skłaniać ludzi ku potrzebom wewnętrznym, kiedy opinia innych zaczyna mieć coraz mniejsze znaczenie, a na pierwszy plan wyłania się dbanie o rozwój osobisty.

Biorąc pod uwagę ten podział potrzeb, można się spodziewać czterech postaw:

• zależność – posłuszne wykonywanie poleceń,
• niezależność – dążenie do podejmowania własnych decyzji,
• przeciwzależność – działanie wbrew poleceniom, dążenie do unikania posłuszeństwa,
• współzależność – chęć uczestnictwa we wspólnym podejmowaniu decyzji.

15. Jak motywować pracowników - Model Trzech Kręgów Johna Adaira = motywacja grupowa

Trzy kręgi Adaira to teoria motywacji, która skupia się na potrzebach i funkcjonowaniu całej grupy pracowników, a nie poszczególnych jednostek. Wyróżnia trzy główne cele grupy:

Wykonanie zadania. Głównym zadaniem grupy jest osiągnąć zamierzony cel. W tej kategorii znajdują się wszystkie czynności, które pozwalają grupie dokonać postępu w drodze do celu lub pokonać przeszkody i problemy, jakie na tej drodze mogą się znaleźć.

Budowanie zespołu. Zadaniem grupy jest utrzymywanie dobrych stosunków między poszczególnymi osobami. Zaufanie i spójność działania jest niezbędna, aby osiągnąć zamierzony cel. Bez zgranego zespołu projekty zwykle stoją w miejscu. Istotne jest więc dbanie, aby grupa działała sprawnie jako całość.

Dbanie o jednostkę. W tym obszarze pojawia się miejsce na potrzeby indywidualne. Aby grupa mogła działać sprawnie, potrzeby jednostki muszą zostać zaspokojone (lub mieć perspektywy zaspokojenia ich, jeśli zostanie osiągnięty cel zespołu). W końcu ludzie, nawet najbardziej pracowici, nie robią nic za darmo – oczekują dla siebie jakichś korzyści. Tworzą zespoły nie tylko by spełniać potrzeby grupy, ale przy okazji również (albo raczej: głównie) swoje.

Wszystkie elementy są równoważne. Mimo że to wykonanie zadania jest głównym celem grupy (w końcu po to powstała), to bez pozostałych elementów grupa nie będzie sprawnie funkcjonować i praca będzie nieefektywna, czyli od celu raczej się oddali, niż do niego przybliży.

Jeżeli zespół nie funkcjonuje sprawnie i pojawiają się konflikty, nie pozwala to grupie wykonać zadania ani spełnić swoich prywatnych celów. Z kolei zaniedbanie spełniania potrzeb jednostki sprawi, że dana osoba przestanie być efektywna, przez co trudniej będzie jej wykonać zadanie i utrzymać dobre relacje w grupie. Niewykonanie zadania również zaburzy pozostałe obszary – potrzeby jednostek nie zostaną zaspokojone i dobre funkcjonowanie zespołu może zostać naruszone.

Według Adaira, aby utrzymać wysoką motywację wśród pracowników, należy zadbać o zaspokojenie potrzeb ze wszystkich trzech kręgów jednocześnie, a nie tylko skupiać się na ostatecznym wykonaniu zadania.

16. Model motywacji Drabiny Jakuba

Drabina Jakuba przedstawia konstrukcję celów, do jakich dąży pracownik (lub chcemy, aby dążył).

Jeśli postawimy pytanie „do czego dąży firma” to otrzymamy cel ostateczny. Np. jeśli mowa o pracowniku z działu sprzedaży, to celem ostatecznym będzie rozwój firmy poprzez zwiększenie liczby klientów, czyli w języku handlowca "target".

Jeśli postawimy pytanie „w jaki sposób?”, „za pomocą czego?”, uzyskamy zamierzenia. Będą to mniejsze działania, jakie pracownik musi podjąć, by przybliżyć się do celu ostatecznego. W opisanym przypadku będzie to zdobycie poszczególnych, konkretnych klientów. Zadania te mogą być większe lub mniejsze i część będzie ważniejsza od innych (duży klient ważniejszy od mniejszego).

Kolejne pytanie „jak?” prowadzi do zdobyczy, czyli celów najmniejszych, szczegółowych i łatwych do zdobycia. Można to nazwać najmniejszą jednostką celu: zadaniami, od których trzeba zacząć. Będzie to umówienie rozmowy z klientem lub przygotowanie rozmowy sprzedażowej.

Na piramidę można spojrzeć również od dołu. Wtedy należy zacząć od zdobyczy i zapytać „po co to robić?”. A po to, żeby dotrzeć do zamierzeń i na końcu do celu ostatecznego.

Model Kanri to sposób zarządzania, w którym przełożonym pracownika staje się nie szef, ale projekt. Styl kierowania polega na przedstawieniu jasnego programu rozwoju firmy, poszczególnych celów oraz zadań do wykonania, aby je osiągnąć. Wszystko dokładnie opisane i dostępne do wglądu wszystkim pracownikom.

Z jakich etapów składa się ten model?

• Analiza dotychczasowych sposobów zarządzania. Określa się wprost, za pomocą jakich strategii firma była prowadzona do tej pory. Ocenia się jej mocne strony i te słabe, wyciąga się z nich krytyczne wnioski i znajduje perspektywy poprawy.
• Planowanie, które składa się z mniejszych elementów.
• Myślenie o przyszłości. W tym zawierają się plany długoterminowe i krótkoterminowe, a następnie ustalanie hierarchii poszczególnych celów firmy.
• Później przyglądanie się sytuacji firmy. Jaka jest jest sytuacja finansowa, ekonomiczna, jaka jest konkurencja na rynku? Czy podczas realizowania planów napotka jakieś problemy techniczne, prawne, społeczne?
• Po ustaleniu tego następuje weryfikacja celu głównego i ustala się go jasno i konkretnie.
• Na koniec zostaje rozłożenie celu na czynniki pierwsze – bardzo szczegółowo ustala się mniejsze cele, które ostatecznie doprowadzą do wypełnienia planu.
• Wdrożenie planu. To czas dla pracowników, aby wykonywali przypisane im zadania, uprzednio jasno określone.
• Analiza efektów. Po upływie czasu, który był przeznaczony na wdrożenie planu, weryfikuje się powodzenie głównego zadania, poszczególnych zadań i powtarza się punkt pierwszy – to czas na potencjalne wnioski i udoskonalanie poprzedniej strategii.

Kontrola pracowników odbywa się nie na poziomie spontanicznie przydzielonych zadań, ale uzgodnionych procesów, które prowadzą do jasnego celu. Dzięki temu motywacją pracownika nie jest spełnienie polecenia szefa, ale przyczynienie się do rozwoju firmy. To daje pracownikowi poczucie kontroli, stabilności i przewidywalności, a także widoczny sens w tym, co robi. A to pozytywnie wpływa na jego motywację.

Opracowanie pełnego modelu Hoshin Kanri dla organizacji jest wspaniałym czynnikiem motywacyjnym. Dlaczego w takim razie tak rzadko zarządy zdobywają się na przejście całego procesu? Bo jest on bardzo trudny i bardzo czasochłonny.

Popatrz na rysunek poniżej, który dotyczy tylko fragmentu "True North - Prawdziwa Północ". Ten prosty arkusz powstawał przez dwa dni, gdzie grupa 8 senior managerów, w komfortowych warunkach, z daleka od firmy potrzebowała 2 dni, aby uzgodnić, co jest dla firmy ważne i odnaleźć w tym siebie. Pełny proces trwał łącznie 30 dni roboczych. Kiedy wspominam managerom o takiej inwestycji często pukają się w czoło. Kiedy rozmawiam z grupką tych 8 strategów, z którymi spędziłem te 30 dni to według ich opinii była to najlepsza rzecz, jaką zrobili dla firmy, a przede wszystkim dla siebie i ich pracowników.

18. Motywacja do lepszej pracy - model TPM: Total Participation Management

Ta teoria została opracowana na bazie połączenia ze sobą wielu teorii hierarchii potrzeb (między innymi Maslowa i ERG) i stworzenia z nich jednej, pełnej.

Potrzeby można określić za pomocą 7 poziomów, przy czym pierwszy i ostatni poziom są potrzebami najsilniejszymi, a zbliżając się do środka potrzeby stają się słabsze, tworząc kształt klepsydry (alternatywa do początkowej piramidy).

• Poziom 7 – potrzeba osiągania celów
• Poziom 6 – potrzeba współpracy z osobami spoza działu lub firmy
• Poziom 5 – potrzeba władzy, zarządzania zespołem
• Poziom 4 – potrzeba bycia częścią zespołu
• Poziom 3 – potrzeba odpowiedniej organizacji i warunków pracy, wskazujących na możliwość poszerzenia kompetencji
• Poziom 2 – potrzeby pochwały słownej i współpracy z osobami wewnątrz działu lub firmy
• Poziom 1 – potrzeby finansowe i niefinansowe

Każdy poziom ma odpowiednio dopasowany do potrzeb system motywowania.

Poziom 1: motywacja fizyczna.Bezpieczeństwo finansowe, premie, perspektywa podwyżki. Komfortowe miejsce pracy, odpowiedni czas pracy, benefity wspierające zdrowy styl życia. Zapewnienie spełnienia potrzeb fizycznych pracownika.

Poziom 2: motywacja przez relacje wewnętrzne. Budowanie przyjaznego środowiska pracy, dbanie o właściwy, płynny przepływ informacji między pracownikami, tworzenie otwartej atmosfery. Promowanie właściwych postaw, nagradzanie zachowań społecznych i uprzejmości wobec współpracowników.

Poziom 3: motywacja przez rozwój.Programy szkoleniowe, organizowanie kursów firmowych, możliwość dofinansowania kursów zewnętrznych, zlecanie odpowiednio trudnych zadań. Promowanie postaw kreatywnych i nagradzanie własnych inicjatyw. Możliwość awansu. Przydzielanie dodatkowych, prestiżowych zadań.

Poziom 4: motywacja przez integrację. Wzmacnianie komunikacji w zespole, tworzenie miejsc i wydarzeń mających na celu stworzenie więzi między pracownikami, organizowanie eventów integracyjnych. Obserwacja kształtujących się liderów i przekazywanie im części decyzji związanych z zespołem.

Poziom 5: motywacja przez przywództwo. Oferowanie kursów dla osób z tendencjami przywódczymi, stawianie na liderów, a nie autokratycznych szefów. Nagradzanie za pracę zespołową i zwracanie uwagi na osiągnięcia całej grupy, nie tylko jednostek. Pozwalanie pracownikowi na koordynowanie częścią procesów w zespole.

Poziom 6: motywacja przez relacje zewnętrzne. Nagradzanie właściwego zarządzania zespołem, oferowanie szkoleń menadżerskich. Nauka o motywowaniu zespołu. Pochwała za osiągnięcie celów przez grupę, za skuteczne przewodzenie zespołem. Zaangażowanie pracowników w życie społeczne firmy. Nawiązywanie przez pracownika kontaktów spoza firmy.

Poziom 7: motywacja poprzez cele.Pozwolenie na uczestnictwo w procesie tworzenia celów firmy, planów strategicznych, określania perspektyw. Nagradzanie inicjatyw dążących do usprawnienia funkcjonowania firmy. Umożliwienie zdobycia prestiżu nie tylko w wewnętrznym środowisku firmy. Okazanie zaufania w zarządzaniu częścią procesów w firmie.

19. Co motywuje ludzi do pracy - Teoria Sprawiedliwości Johna Stacey Adamsa

Teoria zakłada, że motywacja pracownika zależy od tego, czy uważa otrzymaną nagrodę za sprawiedliwą. Nagroda jest dla pracownika słuszna w momencie, jeśli jest proporcjonalna do nakładu pracy, jaki włożył w wykonanie zadania. Jeśli nagroda jest za mała, pracownik poczuje się niedoceniony i jego zapał spadnie. Wbrew pozorom działa to również w drugą stronę – pracownik, który zostanie hojnie nagrodzony za pracę, która przyszła mu łatwo i nie wymagała dużego wkładu, również jego motywacja do pracy spadnie, bo w takim razie po co ma się starać?

Skąd pracownik bierze osąd, czy nagroda jest słuszna? Najczęściej z otoczenia: wewnątrz firmy, czyli tego, jaką nagrodę dostają współpracownicy. Drugie źródło bazuje na nagrodach osób na podobnych stanowiskach w konkurencyjnych firmach.

Czasem ocena pracownika może być niesłuszna, jeżeli niewłaściwie ocenia on wkład swojej pracy. Z tego względu istnieją trzy grupy pracowników:

• Niedoceniający swoją pracę – taki pracownik nie zdemotywuje się nawet, jeżeli dostanie niesłusznie małą nagrodę, ponieważ uważa, że i tak nie pracował wystarczająco dobrze, że ciągle potrzebuje rozwinięcia swoich umiejętności.
• Właściwie oceniający pracę – taki pracownik obiektywnie patrzy na swoje wysiłki i ocenia je trafnie.
• Przeceniający swoją pracę – taki pracownik uważa, że włożył w wykonanie zadania więcej wysiłku, niż zrobił to naprawdę, dlatego obiektywnie sprawiedliwa nagroda wciąż będzie dla niego demotywująca, jako że według niego zasługuje na więcej.

Warto pamiętać, że nagrody, o których mowa, są nie tylko finansowe.

20. Motywacja pracowników - Teoria Oczekiwań E. Lawlera i L. W. Portera

Lawler i Porter twierdzili, że zdobywane osiągnięcia prowadzą do satysfakcji pracownika. Również sama perspektywa możliwej do uzyskania satysfakcji motywuje ludzi do największej efektywności.

Elementy tego zjawiska rosną proporcjonalnie, to znaczy większe osiągnięcie oznacza większą satysfakcję, a większa potencjalna satysfakcja – większą motywację.

Jakie warunki musi spełnić pokusa satysfakcji, aby zadziałała?

• Pracownik musi widzieć jasno, że większy wysiłek w pracy przyniesie mu większe osiągnięcie – jeśli prawdopodobieństwo tego jest małe, wtedy motywacja wzrośnie niewiele.
• Pracownik musi być przekonany, że lepsze osiągnięcia zostaną zauważone i docenione.
• Sposób docenienia musi być zgodny z wartościami pracownika, żeby przyniósł oczekiwaną satysfakcję.

W jaki sposób spełnić te warunki?

• Jasno określić, jak pracownicy zostaną nagrodzeni (może to być uniwersalna nagroda, lub dopasowana do potrzeb konkretnego zespołu, lub konkretnej osoby) – dzięki temu pracownik z góry wie, że nagroda za osiągnięcie przyniesie mu satysfakcję.
• Przedstawić konkretne zasady, jak mierzone jest osiągnięcie. Dzięki temu pracownik jest w stanie ocenić, że większy wkład pracy zaowocuje docenieniem i stosowną nagrodą.

21. Jak motywować pracowników - Teoria Celów E. Locke'a

Teoria celów Locke’a zakłada, że najkorzystniejsze jest wciągnięcie pracowników w proces ustalania celów zespołu lub firmy. W ten sposób każdy z pracowników może się utożsamić z celem i staje się do niego przywiązany. Co za tym idzie, jest zmotywowany do wykonania zadania, bo traktuje je jak własne.

Przy tej strategii cele firmy stają się spójne z celami poszczególnych pracowników, przez co kiedy firma osiągnie sukces, to pracownik automatycznie też spełnia swoje potrzeby. Jest to samonapędzająca się motywacja z systemem automatycznego nagradzania.

Ten model wymaga bardziej demokratycznego stylu zarządzania firmą. Przekształcenie celów pracowników w jeden cel firmy, który będzie sprzyjał jej rozwojowi to zadanie, które jest podstawą wykorzystania teorii celów w praktyce.

Udział pracowników w ustalaniu celów wpływa również na ich poczucie autonomii i decyzyjności, co samo w sobie już jest docenieniem i nagrodą, czyli dodatkowym potężnym narzędziem motywacji.

22. Teorie motywacji - Teoria Satysfakcji z Pracy Hackmana i Oldhama

Teoria satysfakcji z pracy zakłada dążenia do tego, aby pracownik był zmotywowany samą pracą, a nie bodźcami zewnętrznymi. Żeby to było możliwe, konieczne jest spełnienie trzech czynników:

Pracownik uważa, że jego praca ma sens. Nic tak nie demotywuje, jak praca bez sensu. Jeżeli pracownik będzie wierzył, że jego praca przyniesie określony efekt i w dodatku efekt ten jest zgody z jego wartościami, będzie mu łatwiej przyłożyć się do wykonywania obowiązków.

Pracownik wie, że ponosi odpowiedzialność za wynik swojej pracy. Świadomość negatywnych konsekwencji (nie tylko od szefa) w przypadku złego wykonania zadania znacząco wpływa na staranność pracy. Działa to również w drugą stronę – jeśli pracownik wykona dobrą robotę, wie, że to jego zasługa.

Pracownik może zobaczyć efekt swojej pracy. Jeżeli pracownik może zobaczyć, że jego wysiłek przynosi dobre efekty, które mają znaczenie nie tylko w dniu wypłaty – to podniesie jego satysfakcję z pracy i będzie ją wykonywał chętniej. Obserwacja, jak ciężka praca zmienia się w rezultat warty wysiłku, to porządna dawka motywacji.

Gdy wszystkie trzy czynniki występują, jest duże prawdopodobieństwo, że pracownik będzie zmotywowany pracą samą w sobie i jej treścią, a nie będzie potrzebował ciągłych bodźców zewnętrznych

23. Motywacja wewnętrzna - Model TMM: Total Motivation Management

24. Poziomy rozwoju organizacji Gravesa.

Motywacja według Gravesa opiera się na dobraniu odpowiedniego motywatora do dwóch aspektów pracy pracownika:

• jego dojrzałości pracowniczej jako członka organizacji
• dojrzałości organizacyjnej firmy

W dużym uproszczeniu na początku pracy pracownicy motywowaniu są strachem naprzemiennie przechodząc z dbałości o siebie poczucia bycia wartościowym członkiem zespołu. Tak dzieje się na pierwszych 4 poziomach. Od wejścia na poziom 5 aż do 8 zaczyna się motywowanie wewnętrzne i zmniejsz się rola managerów, jak również zmniejsza się potrzeba motywacji zewnętrznej. 

Całość wytłumaczona jest dokładnie w tym artykule - Poziomy Gravesa i ich wpływ na rozwój organizacji i społeczności.

Podsumowanie

„Jak widzisz, teorii jest wiele” - rzekł Brodaty Mędrzec, potakując dramatycznie głową na zakończenie wykładu.

„Mądrości te można godzinami zgłębiać i analizować. Ale bez znaczenia jest, ile wiedzy się posiądzie. Ważne jest, by umieć z niej prawidłowo skorzystać. A na to nie ma dobrej teorii” – dodał tajemniczo i odwrócił się do Smitha tyłem. To był znak, że spotkanie zakończone. Koniec wiedzy encyklopedycznej. 

Młodemu managerowi pozostało tylko uciec się do tego, co uczy najlepiej. Tego, co posiadała firma Experience & Experience, do której przyszedł po pomoc. Tego, czego Brodaty Mędrzec nie przekaże mu zza mędrcowego biurka. Do doświadczenia.

Pan Smith odszedł przepełniony wiedzą rozwijać własną firmę. Ty też możesz, choć nie często zdarza się, że chcesz. Jako Brodaty Mędrzec wiele już przeprowadziłem rozmów z wieloma "Smithami", którzy byli gotowi wdrażać turkusowe zarządzania w firmach, jednak kiedy przyszło co do czego to dalej byli gotowi, pod warunkiem, że ten turkus to będzie dokłądnie taki, jaki oni chcę żeby był.

"Nie ważne, jak ludzie głosują, ważne, abyśmy to my liczyli głosy".

Jeśli poważnie myślisz o turkusie - zadzwoń pod numer 508 045 000, porozmawiamy. A jak nie masz odwagi to napisz maila: dariusz.kowalski@proeduneo.pl