Model Total Motivation Management (TMM - najskuteczniejsze, ca艂o艣ciowe podej艣cie do motywacji pracownik贸w

Ta teoria zosta艂a opracowana przeze mnie, brodatego m臋drca Dariusz Kowalskiego, po 25 latach pracy od pozycji specjalisty, przez wszelkiej ma艣ci stanowiska zarz膮dcze typu CxO, a偶 do trenera wsp贸艂pracuj膮cego z zarz膮dami korporacji i ma艂ych oraz 艣rednich firm. Powsta艂a na na bazie po艂膮czenia ze sob膮 wielu teorii hierarchii potrzeb (mi臋dzy innymi Maslowa, ERG, trzech kr臋g贸w i Hoshin Kanri) i stworzenia z nich jednej, pe艂nej teorii zarz膮dzania, kt贸r膮 nazwa艂em Total Motivation Management.



Model TMM - Total Motivation Management - 7 poziom贸w motywacji

Model Total Motivation Management jest ju偶 sprawdzony w boju. Tylko w 2016 do 2020 roku wdro偶y艂em go w 16 firmach maj膮cych olbrzymie problemy operacyjne, zwi膮zane szczeg贸lnie z brakiem zaanga偶owania, wysok膮 rotacj膮 pracownik贸w i licznymi konfliktami w zespo艂ach. Nie we wszystkich przypadkach model zosta艂 wdro偶ony w pe艂ni. W niekt贸rych wystarczy艂o wdro偶enie kilku dolnych punt贸w, aby osi膮gn膮膰 rezultaty, kt贸re zadowala艂y w艂a艣cicieli czy Zarz膮dy.

Model TMM sk艂ada si臋 z 7 poziom贸w, zgodnych z nauk膮 NLP,  opartych o poziomy Neurologiczne Roberta Diltsa.

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

UWAGA: Model TMM ca艂kowicie zrywa z paradygmatami zarz膮dzania Deminga czy Welcha. Opiera si臋 na psychologii biznesu znanej z biznesowych wdro偶e艅 NLP w takich firmach jak SEMCO czy Zappos.

G艂贸wnymi elkementami TMM s膮 ZUS, czyli zaufanie, uczciwo艣膰 i szacunek oraz filozofia traktuj膮ca pracownika jako cz艂owieka i stawiaj膮ca go w centrum firmy, przed wynikami, wska藕nikami KPI i planami rocznymi, kt贸re s膮 efektem dzia艂ania Total Motivation Management, a nie celem nadrz臋dnym

Po wdro偶eniu TMM na poziomie co najmniej 5-tym w firmie jest potrzebny jeden manager administracyjny na grup臋 50 os贸b, ca艂kowicie zb臋dni s膮 managerowie operacyjni.

Te 7 poziom贸w i podpoziom贸w, kt贸re wchodz膮 w sk艂ad motywacji pozap艂acowej to:


Total Motivation Management Poziom 1 - 艢rodowisko

Wynagrodzenie

Je艣li nie zap艂acisz godziwego wynagrodzenia, to nie licz, 偶e zadzia艂aj膮 jakiekolwiek inne motywacji ni偶 kij. Cho膰 coraz cz臋艣ciej zdarza si臋 tak, 偶e ten kij bije pracodawc臋, zw艂aszcza w realiach rynku pracowniczego.

Jest wiele firm, kt贸re zawsze p艂ac膮, szczeg贸lnie pracownikom fizycznym, minimalne mo偶liwe wynagrodzenie oczekuj膮c przy tym lojalno艣ci, pracy w nadgodzinach (r贸wnie偶 bezp艂atnych) czy na okr膮g艂o rekrutuj膮c pracownik贸w, byle by艂o taniej.

W tym wpisie na LinkedIn jeden z dyskutant贸w napisa艂 tak:

Prowadzi艂em w Rosji projekt zatrudnionych na budowie by艂o 2000 Chi艅czyk贸w pracowali 12-14 godzin. Wyobra偶a Pan sobie ze gdyby postawi膰 czas 8 godzin musieli by艣my zatrudni膰 4000 fachowc贸w to mo偶emy zapomnie膰 o cemencie sorki optymalizacja koszt贸w kosztem pracownika. Panowie z Chin nie byli przymuszani do pracy a ich wynagrodzenia bi艂y polskie o g艂ow臋 w tej bran偶y

I to jest w艂a艣nie sendo sprawy. Nie p艂acisz godziwie - nie licz na motywacj臋 i zaanga偶owanie, nawet jak zatrudnisz przys艂owiowych "Chi艅czyk贸w"

Warunki pracy

Pracownik ma mie膰 opr贸cz wynagrodzenia godne warunki pracy. Czyste miejsce pracy, mo偶liwo艣膰 przerwy, wod臋, czyst膮 toalet臋, szatni臋, 艣rodki ochrony osobistej, niezb臋dne wyposa偶enia jak laptop, komputer, telefon i zadbane, biurko.

O ile w budynkach biurowych, gdzie zasiadaj膮 tzw/ "bia艂e ko艂nierzyki" jest w wi臋kszo艣ci przypadk贸w bardzo dobrze, to wystarczy zajrze膰 do pierwszego lepszego zak艂adu produkcyjnego, niezale偶nie od wielko艣ci firmy czy rozpoznawalno艣ci marki. Co tam znajdziemy (przyk艂ady z ostatniego roku):

  • zagrzybione szatnie i prysznice
  • rozbite muszle klozetowe i p臋kni臋te deski wymagaj膮ce ekwilibrystyki, 偶eby sobie nie przyszczypn膮膰 dupy
  • zaka偶 u偶ywania stroj贸w zabezpieczenia wysoko艣ciowego, bo one s膮 tylko dla inspektor贸w pracy do kontroli
  • zimno na hali lub gor膮co - 55 stopni bezpo艣rednio przy maszynie termoformuj膮cej
  • wy艂膮czone wietrzenie i filtrowanie hali - w ramach u艂atwienia management postawi艂 pracownikom wentylatory przy stanowiskach pracy, kt贸re zosta艂y zlikwidowane tydzie艅 p贸藕niej kiedy ze 艣migie艂 zacz臋艂o kapa膰 co艣 co przypomina艂o smo艂臋 (opary 偶ywi膰, topionej gumy i plastik贸w)
  • brak papieru toaletowego w ubikacjach, bo si臋 sko艅czy艂 a zmiana przekroczy艂a limity (SIC!!!) zu偶ycia
  • brudne stroje robocze, bo pranie odbywa si臋 tylko raz na miesi膮c
  • pobieranie d艂ugopis贸w na list臋 przez pracownik贸w umys艂owych bo na pewno kradn膮

Je艣li te dwa elementy s膮 zaniedbane to nie potrzebujesz ani szkole艅, ani trener贸w, ani 偶adnych cudownych metod zarz膮dzania. Nic Ci nie pomo偶e, bo warstwa "艣rodowisko pracy" jest fundamentem Total Motivation Management


Total Motivation Management Poziom 2 - Kszta艂towanie Zachowa艅

Przywitanie i pierwszy dzie艅 w pracy.

Najwa偶niejsze jest wprowadzenie pracownika w pierwszym dniu jego pracy oraz pomoc w przej艣ciu okresu pr贸bnego. 艢wietnie sprawdza si臋 tu model TWI, przydzielony mentor i pomoc w przej艣ciu ca艂ej biurokracji zatrudnienia. Tak, jak wa偶ne przy spotkaniu osobistym jest pierwsze 15 sekund, tak wa偶ny jest pierwszy dzie艅 i okres pr贸bny w pracy do kszta艂towania zachowa艅 pracownika w przysz艂o艣ci.

Ten dzie艅 jest najwa偶niejszy dla wyrobienia sobie opinii o firmie przez pracownika. Wystarczy nie zadba膰 odpowiednio o pracownika, zarzuci膰 go w pierwszym dniu pracy stert膮 formularzy do wype艂nienia, zostawi膰 bez pomocy i przydzielonego mentora, zlekcewa偶y膰 przyj艣cie pracownika przez jego prze艂o偶onego czy w og贸le o nim zapomnie膰 nie dostarczaj膮c mu niezb臋dnego wyposa偶enia aby b艂yskawicznie stworzy膰 przysz艂ego "gor膮cego ziemniaka" (wi臋cej o tym we wpisie "Zarz膮dzanie Sytuacyjne Blancharda")

Prawo do b艂臋du

Chcesz otwarto艣ci pracownika i jego motywacji wewn臋trznej - daj mu prawo do b艂臋du, a je艣li go pope艂ni nie wskazuj go jako winnego, tylko usi膮d藕 z nim, przeanalizuj sytuacj臋 i wyci膮gnij wnioski, aby unikn膮膰 kolejnego takiego samego b艂臋du. Ale prawo do innych b艂臋d贸w pozostaw.

Pracownik nie mo偶e by膰 karany za to, 偶e podejmuje inicjatyw臋, 偶e chce robi膰 co艣 lepiej lub za to, 偶e czego艣 nie umie. Prawo do b艂臋du to podstawowy element motywacji i rozwoju ch臋ci do pracy bardzo skutecznie zabijany przez szukanie winnych i wskazywanie koz艂贸w ofiramych zamiast analizy przyczyn i ich eliminowania.


Total Motivation Management Poziom 3 - Samorealizacja

Nie czekaj, a偶 pracownik sprawdzi si臋 w pracy. Przydziel mu mentora, szkol od pierwszych dni zar贸wno wewn膮trz jak i na zewn膮trz. Je艣li pracownik wraca ze szkolenia - pozw贸l mu na wdra偶anie tego, czego si臋 nauczy艂 a nawet mu w tym pom贸偶. Nie dopu艣膰 do sytuacji, kiedy jedyn膮 motywacj膮 po szkoleniu b臋dzie motywacja do zmiany pracy.


Czy wiesz, ile zale偶y w Twojej firmie od relacji pracowniczych? Wiesz co m贸wi膮 o Tobie i kadrze zarz膮dzaj膮cej pracownicy?


Piramida Maslowa (szczeg贸艂y w tym wpisie) m贸wi, 偶e samorealizacja to najwy偶szy poziom motywacji. Wielu manager贸w odczytuje to tak, 偶e owszem samorealizacja motywuje, ale tylko pracownik贸w wysoko-kwalifikowanych.

Total Motivation Management ma na to inne zdanie. Jest ona najwa偶niejsz膮 podstaw膮 zaraz po zapewnieniu fizycznego 艣rodowiska pracy i mo偶liwo艣ci kszta艂towania zachowa艅.

Czy pracownik fizyczne przychodzi do pracy tylko po to, 偶eby zgarn膮膰 wyp艂at臋? Czy sprz膮taczka nienawidzi swojej pracy i przychodzi do niej tylko dla pieni臋dzy? NIE!!! Oni te偶 chc膮 jak najlepiej wykonywa膰 swoj膮 prac臋. A 偶eby to robi膰 - chc臋 si臋 uczy膰. Wi臋c jako szef znajd藕 czas, aby do艣wiadczony operator maszyny wzi膮艂 pod swoje skrzyd艂a now膮 osob臋 i pokaza艂 wszystko, co wie. Aby stary wyjadacz handlowiec przez pierwszy miesi膮c zabiera艂 ze sob膮 nowego pracownika i uczy艂 go wszystkiego. Je艣li pracownik poprosi za艣 o ksi膮偶k臋 albo prenumerat臋 czasopisma to mu j膮 kup i nie j臋cz, 偶e wydatek 200 z艂. na rok zrujnuje bud偶et firmy. To wszystko zwr贸ci si臋 wielokrotnie.

Total Motivation Management Poziom 4 - Kszta艂towanie Przekona艅

Wiesz dobrze, jak trudno walczy膰 z przekonaniami? Je艣li wejdziesz ze swoj膮 firm膮 na ten poziom, to praktycznie masz ju偶 z g贸rki. Bo kiedy Twoi pracownicy nabior膮 przekonania, 偶e pracuj膮 w 艣wietnej firmie, to nie zmieni tego ju偶 nic. Co zrobi膰, aby do tego dosz艂o?

Atmosfera w pracy

Zadbaj o to, aby by艂o mi艂o. Pami臋taj, 偶e codzienna zjebka jeszcze nikogo nie zmotywowa艂a, a u艣miech potrafi czyni膰 cuda.

Wiesz, co ludzie okre艣laj膮 jako dobr膮 atmosfer臋 w pracy? Nie wiesz? Przyznam szczerze, 偶e cz臋sto pracownicy sami nie wiedz膮, ale pod艣wiadomie czuj膮, 偶e "jest fajnie". Co sk艂ada si臋 na to "fajnie":

  • szefowie nie s膮 terrorystami rozliczaj膮cymi pracownika z ka偶dej minuty pracy
  • ka偶dy pracownik mo偶e konstruktywnie skrytykowa膰 dowoln膮 decyzj臋 dowolnej osoby w firmie w艂膮cznie z prezesami i dyrektorami je艣li od razu poda alternatywne rozwi膮zanie
  • za konstruktywn膮 krytyk臋 nikt nie jest i nie b臋dzie w 偶aden spos贸b ukarany
  • w firmie jest wydzielona "strefa prywatna", gdzie mo偶na przyj艣膰, odpocz膮膰, pogada膰  czy pogra膰 w pi艂karzyki
  • pracownicy nie odmawiaj膮 sobie wzajemnej pomocy, a je艣li nie chc膮 wykona膰 pracy w danej chwili to proponuj膮 alternatywne rozwi膮zanie
  • nikt nie zwala pracy na nikogo
  • maile w firmie s膮 dodatkiem do komunikacji pe艂ni膮c膮 rol臋 potwierdzenia uzgodnie艅 a nie "blachy na dup臋", 偶eby w razie czego mie膰 na kogo zwali膰 win臋
  • szefowie nie mog膮 odm贸wi膰 pracownikom niezale偶nie od pro艣by, jaka jest do nich kierowana bez szczeg贸艂owego uzasadnienia swojej decyzji powodami biznesowymi opartymi o rzeteln膮 analiz臋 fakt贸w

Wszystkie te rzeczy najlepiej zebra膰 w "kodeks zachowa艅 etycznych" i oblepi膰 nimi wszystko, co si臋 da w firmie, aby w ka偶dej chwili ka偶da osoba mog艂a si臋 do niego odnie艣膰

Najwa偶niejsze do zapami臋tania:

Zbierz grup臋 ochotnik贸w w swojej firmie obejmuj膮c膮 wszystkie stopnie w w hierarchii i wszystkie dzia艂y i popro艣 o opracowanie "kodeksu zachowa艅 etycznych". kt贸ry b臋dzie dotyczy艂 zar贸wno pracownik贸w jak i kierownik贸w.

Zatwierd藕 go i zacznij stosowa膰 a od tej pory stopniowo w ci膮gu maksymalnie 6 miesi臋cy znikn膮 wszelkie negatywne zachowania i zwolni膮 si臋 wszyscy narzekacze :)

Pochwa艂a i docenienie

Masz narz臋dzia du偶o silniejsze od kary i kija - mo偶esz doceni膰 pracownika, a jak pami臋tasz to dzia艂a na du偶o wy偶szym poziomie Piramidy Maslowa, ni偶 ochrzan.

I nie chodzi tutaj o wyci膮ganie z kieszeni szefa pieni臋dzy za ka偶dym razem kiedy trzeba pracownika doceni膰. Polecam w zamian docenienie na poziomie prywatnym, kt贸re zostanie przez pracownika d艂ugo zapami臋tane. Kilka z metod doceniania, kt贸re stosowa艂em i wci膮偶 stosuj臋 znajdziesz poni偶ej:

  • je艣li kto艣 jest kolarzem - w ramach pochwa艂y kup mu bidon do rowery, lampk臋 czy peda艂y (sam dosta艂em peda艂y warte 350z艂. czerowne, zatrzaskowe do roweru triathlonowego i t膮 nagrod臋 pami臋tam do dzi艣 jako najwi臋ksze docenienie)
  • dziewczyna, kt贸ra by艂膮 pasjonatk膮 renowacji swojego starego BMW otrzyma艂a ode mnie model sklejany tego偶 BMW
  • mi艂o艣nik sport贸w ekstremalnych otrzyma艂 w nagrod臋 skok ze spadochronu
  • ojciec rodziny, kt贸ry bardzo du偶o czasu sp臋dza艂 w pracy przy projekcie otrzyma艂 darmowy weekend w hotelu all-inclusive wraz z przelotem dla ca艂ej rodziny (firmy nic to nie kosztowa艂o bo uzbiera艂a mile w lotniczych programach lojalno艣ciowych)
  • p艂ywak dosta艂 艂apki p艂ywackie do 膰wiczenia si艂y
  • kupi艂em du偶y, p贸艂tora metrowej wielko艣ci puchar przechodni, kt贸ry otrzymywa艂 wybierany przez pracownik贸w pracownik miesi膮ca. Nie trzeba by艂o podawa膰 powodu, wystarczy艂o odda膰 g艂os, a po trzech nominacjach z rz臋du lub pi臋ciu 艂膮cznie puchar przechodzi艂 na w艂asno艣膰
  • mi艂o艣nik prac ogrodowych dosta艂 ksi膮偶k臋 o bonsai
  • w臋dkarz dosta艂 zestaw wobler贸w i ksi膮偶k臋 na temat za艂o偶enia hodowli dendrobeany
  • pasjonat system贸w IT zosta艂 wys艂any na certyfikowane szkolenie RedHat (szkolenie kosztowa艂o 18 000 z艂. a zwr贸ci艂o si臋 w tydzie艅 po zastosowaniu wiedzy ze szkolenia do konfiguracji serwer贸w u klienta.

A jaka jest najprostsza i piekielnie skuteczna forma docenienia? Zwyk艂a "Janek, dzi臋kuj臋 za dobr膮 prace wczoraj na zmianie, wyprodukowa艂e艣 113% normy - szacun i czapka z g艂owy. Takie proste s艂owa uznania od szefa czy kolegi z pracy potrafi膮 zdzia艂a膰 cuda.


Total Motivation Management Poziom 5 - Poczucie Warto艣ci

Decyzyjno艣膰

Uczestnictwo, delegowanie, w艂asne pomys艂y, inicjatywa pracownik贸w - daj ludziom decydowa膰 o tym jak, kiedy i za pomoc膮 jakich narz臋dzi zrealizuj膮 zadania/ Daj im wsp贸艂uczestniczy膰 w 偶yciu firmy. Poinformuj o wynikach finansowych, sukcesach, ale te偶 taj im poczu膰 gorycz utraty kluczowego klienta i niezmartwienia o to, czy trzeba bezie redukowa膰 zatrudnianie po jego utracie.

Andrzej Blikle w swojej "Doktrynie Jako艣ci" pisa艂 o zasadzie 3W jako motywatorze do pracy.

  • wolno艣膰
  • warto艣膰
  • wyb贸r

Ka偶da osoba w organizacji ma mie膰 poczucie wolno艣ci w podejmowaniu decyzji na swoim stanowisku pracy, ma czu膰 warto艣膰 swoich decyzji i jednocze艣nie samodzielnie wybiera膰, kt贸re rozwi膮zanie jest dla niej najlepsze. W Total Motivation Management stawiamy bardzo du偶y nacisk na decyzyjno艣膰 w艂asnie w tym zakresie.

Wymaga to doskona艂ych umiej臋tno艣ci delegowania obowi膮zk贸w i odpowiedzialno艣ci, ale przede wszystkim uprawnie艅. Tego ostatniego zazwyczaj w firmach brakuje, co powoduje, 偶e z 3w nie pozostaje w u偶yciu 偶adne.

Przynale偶no艣膰 do grupy

Ok - powiesz mo偶e jako szef - tylko 偶eby tak delegowa膰 to musz臋 pracownikom ufa膰. I oczywi艣cie masz racj臋. 呕eby im ufa膰 musz膮 mie膰 wsparcie. Wi臋c stw贸rz grupy wsparcia specjalist贸w, ekspert贸w i os贸b do艣wiadczonych zar贸wno wewn膮trz jak i na zewn膮trz aby ka偶dy m贸g艂 zasi臋gn膮膰 opinii innych, kiedy jej potrzebuje.

Stw贸rz grupy eksperckie, kt贸re b臋d膮 mia艂y realny wp艂yw na Twoj膮 firm臋. Na technologi臋, na produkcj臋, na IT, na ksi臋gowo艣膰, na cykl zam贸wie艅 i sprzeda偶y a nawet pozw贸l wybiera膰 klient贸w i zlecenia czy warte s膮 realizacji. Ucz pracownik贸w, czym jest mar偶a I, czym jest mar偶a II, co to jest amortyzacja i czym r贸偶ni si臋 EBITDA od EBIT. Spraw, aby ludzie wiedzieli, jaki jest koszt ich pracy i jaki generuj膮 zysk dla firmy.

Ale przynale偶no艣膰 to nie tylko praca. To tak偶e 偶ycie poza prac膮. Wiec daj ludziom mo偶liwo艣膰 tworzenia grup zainteresowa艅 poza-pracowych - si艂ownia, p艂ywanie, biegacze, MTBowcy, triathloni艣ci czy tancerze. Co stoi na przeszkodzie, 偶eby z funduszu socjalnego przeznaczy膰 troch臋 kasy na jakie艣 stroje sportowe czy inne gad偶ety zwi膮zane z zainteresowaniami pracownik贸w? W jednej z firm by艂a nawet grupa "艂ucznictwo konne" :)


Total Motivation Management Poziom 6 - To偶samo艣膰

Samodzielno艣膰 i wsp贸艂zarz膮dzanie firm膮

Je艣li zrealizowa艂e艣 poprawnie poziom 5 to daj ju偶 tutaj ludziom wdra偶a膰 wiedz臋, kt贸r膮 si臋 z nimi podzieli艂e艣. Przeka偶 im ca艂e dzia艂y w zarz膮dzanie, zmniejsz pozycj臋 kierownik贸w to poziomu partner贸w dla pracownik贸w i "likwidowaczy barier administracyjnych". Tu pojawia si臋 problem, bo od tego poziomu nie potrzebujesz ju偶 kierownik贸w operacyjnych  anie kadry zarz膮dzaj膮cej w og贸le.

Ta warstwa to ju偶 zarz膮dzanie turkusowe. Total Motivation Management wdro偶one w ca艂o艣ci oznacza turkus od tej w艂a艣nie warstwy. Jakie mog膮 tutaj dzia艂a膰 mechanizmy?

  • ko艂a jako艣ci - kt贸re decyduj膮 o rozwoju firmy u optymalizacji proces贸w operacyjnych, zmniejszaj膮c lub zupe艂nie likwiduj膮c potrzeb臋 posiadania kierownik贸w
  • samostanowi膮ce si臋 zespo艂y - maj膮c okre艣lony bud偶et same decyduj膮 o swoich wynagrodzeniach i licznie zatrudnionych w grupie pracownik贸w
  • systemy wynagrodze艅 ze zmienn膮 podstaw膮 zmieniaj膮ca si臋 wraz z zyskiem EBIT firmy, w skrajnym przypadku w przypadku straty pracownicy nie otrzymuj膮 wynagrodzenia b膮d藕 dop艂acaj膮 do funkcjonowania firmy
  • ocena okresowa kierownik贸w zamiast pracownik贸w oraz ocena potrzeby istnienia stanowisk kierowniczych
  • mechanizmy katalityczne - np. potrzeba uzasadnienia odmowy pracownikowi przez co najmniej dwa kolejne szczeble w hierarchi
  • nagroda z zysku firmy wyp艂acana pracownikom, kt贸rzy dziel膮 j膮 pomi臋dzy sob膮 wed艂ug w艂asnego uznania
  • przyznanie bonusa w postaci udzia艂贸w lub akcji firmy pracownikom

W艂asne DLACZEGO

Odkrycie misji 偶yciowej i r贸l 偶yciowych pracownik贸w - zapewnij dobrego mentora i coacha z przygotowaniem psychologicznym i daj ludziom trwa艂y dost臋p do niego. Koszty takiej osoby nie powinny by膰 dla Ciebie problemem, bo je艣li dotar艂e艣 ju偶 tutaj, to firma zarabia du偶o wi臋cej ni偶 na poziomie 1 a Ty wiesz, 偶e sta膰 Ci臋 na to, 偶eby to jeszcze poprawi膰.

Misja i Wizja firmy

Kt贸ra jest zgodna z rolami 偶yciowymi pracownik贸w i ich 偶yciow膮 misj膮. Kiedy pojawi si臋 synergia i ekologia wizji - pracownicy b臋d膮 motywowa膰 Ciebie :) Zapro艣 ludzi do prac nad modelem Hoshin Kanri, popro艣 ich o wsp贸艂zarz膮dzanie ca艂膮 firm膮 i wyznaczanie strategii. Zapewniam Ci臋, 偶e na tym poziomie mog膮 to ju偶 zrobi膰 cz臋sto lepiej od Ciebie.

Total Motivation Management warstwa 6 - wizja i misja firmy model Hoshin Kanri

Total Motivation Management warstwa 6 - wizja i misja firmy model Hoshin Kanri


Total Motivation Management Poziom 7 - Spe艂nienie

W艂asna firma "stowarzyszona"

Pozw贸l pracownikom otwiera膰 w艂asne firmy, u艂atwiaj im to wchodz膮c z nimi w sp贸艂ki i wsp贸艂dziel膮c wsp贸lne dzia艂ania jak IT, ksi臋gowo艣膰, administracja. Obni偶ysz koszty a uzyskasz co艣 wi臋cej - maksymalne zaanga偶owanie w tworzenie w艂asnej firmy i 艣wiadczenie dla Ciebie us艂ug. Nie do艣膰 偶e Twoja firma macierzysta zarobi na us艂ugach nowo stworzonej sp贸艂ki, to jeszcze dostaniesz us艂ugi na najwy偶szym poziomie, bo nowi w艂a艣ciciele b臋d膮 czerpali do艣wiadczenia z innych firm przenosz膮c j膮 na Twoj膮.

Rozpocznij dzia艂alno艣膰 pomocow膮, charytatywn膮

Dopiero na tym poziomie ma to sens, dopiero tutaj pracownicy lub byli pracownicy ch臋tnie si臋 w to w艂膮cz膮, bo teraz s膮 na to gotowi. I wtedy zamiast si臋 艣mia膰, albo Ci臋 obsmarowywa膰, 偶e dajesz na biedne pieski a pracownikom rzucasz och艂apy - dopiero wtedy ludzie to doceni膮 i b臋d膮 si臋 tym chwali膰 b臋d膮c dumni, 偶e firma pomaga innym. Niestety do tego etapy w ci膮gu ostatnich 4 lat doszed艂em tylko z jedn膮 firm膮. Ale ju偶 w tym roku b臋d膮 to co najmniej 3:)


Czas na drug膮 liter臋 ZUS, czyli... zalajkuj, UDOST臉PNIJ, skomentuj. Ale nie udost臋pniaj tylko dlatego, 偶e Ci臋 o to prosz臋. Udost臋pnij wtedy, kiedy uwa偶asz, 偶e ten artyku艂 jest dobry. A skoro jest dobry to udost臋pnij i na FB i na LinkedIn. Dzi臋kuj臋.


Podsumowanie

To, co przeczyta艂e艣 w tym artykule to jedynie wierzcho艂ek g贸ry lodowej, kt贸ry jednak powinien pozwoli膰 Ci na ocen臋, na jakim poziomie motywacji znajduje si臋 Twoja firma.

Ale zanim ruszysz z rado艣ci膮 i wielkim entuzjazmem do robienia w firmie rewolucji to musz臋 Ci臋 ostrzec. To nie jest takie proste. Ale te偶 wcale niekoniecznie musisz wdra偶a膰 pe艂ny model, bo sporo zale偶y od oszacowania poziomu dojrza艂o艣ci firmy (przeczytasz o tym w artykule "Poziomy Gravesa").

W zale偶no艣ci od poziomu dojrza艂o艣ci organizacji mo偶e si臋 okaza膰, 偶e wystarcz膮 Ci na pocz膮tek pierwsze trzy poziomy, aby firma zacz臋艂a funkcjonowa膰 bardzo efektywnie i aby od razu zobaczy膰 zmian臋 w zaanga偶owaniu i motywacji.

No to gdzie jest haczyk w tym ca艂ym Total Motivation Management? Ano jest taki jeden. Jeszcze nie spotka艂em si臋 z firm膮, kt贸ra jest w pe艂ni 艣wiadoma poziomu rozwoju oraz poziomu wewn臋trznych relacji pracowniczych. Wiele dzia艂贸w HR robi to z mniejsz膮 lub wi臋ksz膮 skuteczno艣ci膮, lecz r贸wnie wielu dyrektor贸w i prezes贸w ze zdumieniem przeciera oczy, kiedy widz膮 wyniki przeprowadzanego audytu relacji pracowniczych w ramach programu wdro偶enia TMM.

I tu jest w艂a艣nie ten haczyk. Ten audyt trzeba przeprowadzi膰, a jak to zrobi膰 dok艂adnie i jakie (przyk艂adowo) zadawa膰 pytanie poczytasz szczeg贸艂owo we wpisie typu "case study" Audyt Relacji Pracowniczych.

Albo od razu pobierz sobie ca艂y raport i zestaw pyta艅 zostawiaj膮c maila i telefon poni偶ej - zadzwoni臋 i porozmawiamy, mo偶e oka偶e si臋, 偶e to co艣 co przyda si臋 w Twoje firmie. Wi臋c zostaw maila i telefon i odbierz pe艂ne studium przypadku.

Czy wiesz, ile zale偶y w Twojej firmie od relacji pracowniczych? Wiesz co m贸wi膮 o Tobie i kadrze zarz膮dzaj膮cej pracownicy?


Leave a Comment: