Jak wprowadzić turkus czyli model Turquoise Motivation Management

Ten praktyczny model organizacji turkusowej został opracowana przeze mnie, brodatego mędrca Dariusz Kowalskiego, po 25 latach pracy od pozycji specjalisty, przez wszelkiej maści stanowiska zarządcze typu CxO, aż do trenera współpracującego z zarządami korporacji i małych oraz średnich firm. Powstała na na bazie połączenia ze sobą wielu teorii hierarchii potrzeb (między innymi Maslowa, ERG, trzech kręgów i Hoshin Kanri) i stworzenia z nich jednej, pełnej teorii zarządzania, którą nazwałem Turquoise Motivation Management. 

Skrót powstał po to, aby się ładnie nazywał, bo szefowie dużych firm i korporacji bardzo takie skróty lubią, więc jeśli takim szefem jesteś i to czytasz to zapewne właśnie się uśmiechnąłeś(aś)

Model jest receptą krok po kroku jak wprowadzić turkus w firmie i opiera się na dwóch podstawowych fundamentach.

Pierwszy to CwC czyli Człowiek w Centrum. Tam, gdzie firma stawia na ludzie (stawiam a nie mówi o tym, że stawia) tam managerowie mają sporo wolnego czasu, mniej stresu i więcej włosów na głowie i to w dodatku nie siwych. Tam, gdzie najważniejsza jest kasa, komórki w Excelu a ludzie są jedynie "human resources" co w tłumaczeniu na język przeciętnego Kowalskiego oznacza "wypełniacze przestrzeni międzybiurkowych" - tam nie ma na turkus miejsca.

Drugi filar to ZUS. Zaufanie, Uczciwość i Szacunek. Nie kij i marchewka a ZUS. Czyli system wartości. Czas spędzany z rodziną, miłość, wolność wybory, uznanie, proszę, dziękuję, przepraszam. Bycie dobrym człowiekiem.

2 filary organizacji turkusowej

CwC - Człowiek w Centrum

ZUS - Zaufanie, Uczciwość, Szacunek

I o tym jest ten artykuł. O firmie turkusowej. O tym, jak zarządzanie turkusowe wdrożyć. A jeszcze wcześniej - jak do niego dojrzeć.



Spis treści. Czas aktywnego czytania artykułu: 25 min. Czas filmu: 10 min. 19 sek. 



Turquoise Motivation Management

Model TMM - Turquoise Motivation Management - 7 poziomów motywacji

Model Turquoise Motivation Management jest już sprawdzony w boju. Tylko w 2016 do 2020 roku wdrożyłem go w 16 firmach mających olbrzymie problemy operacyjne, związane szczególnie z brakiem zaangażowania, wysoką rotacją pracowników i licznymi konfliktami w zespołach. Nie we wszystkich przypadkach model został wdrożony w pełni. W niektórych wystarczyło wdrożenie kilku dolnych puntów, aby osiągnąć rezultaty, które zadowalały właścicieli czy Zarządy.

Model TMM, czyli organizacja turkusowa, składa się z 7 poziomów, zgodnych z nauką NLP,  opartych o poziomy Neurologiczne Roberta Diltsa.

Najważniejsze do zapamiętania:

UWAGA: Model TMM całkowicie zrywa z paradygmatami zarządzania Deminga czy Welcha. Opiera się na psychologii biznesu znanej z biznesowych wdrożeń NLP w takich firmach jak SEMCO czy Zappos. Turkusu nie wdraża się procedurami.

Głównymi elkementami TMM są ZUS, czyli zaufanie, uczciwość i szacunek oraz filozofia traktująca pracownika jako człowieka i stawiająca go w centrum firmy, przed wynikami, wskaźnikami KPI i planami rocznymi, które są efektem działania Turquoise Motivation Management, a nie celem nadrzędnym

Po wdrożeniu TMM na poziomie co najmniej 5-tym w firmie jest potrzebny jeden manager administracyjny na grupę 50 osób, całkowicie zbędni są managerowie operacyjni.

Te 7 poziomów i podpoziomów, które wchodzą w skład motywacji pozapłacowej to:


Jak wprowadzić turkus w firmie - Poziom 1 - Środowisko

Wynagrodzenie

Jeśli nie zapłacisz godziwego wynagrodzenia, to nie licz, że zadziałają jakiekolwiek inne motywacji niż kij. Choć coraz częściej zdarza się tak, że ten kij bije pracodawcę, zwłaszcza w realiach rynku pracowniczego.

Jest wiele firm, które zawsze płacą, szczególnie pracownikom fizycznym, minimalne możliwe wynagrodzenie oczekując przy tym lojalności, pracy w nadgodzinach (również bezpłatnych) czy na okrągło rekrutując pracowników, byle było taniej.

W tym wpisie na LinkedIn jeden z dyskutantów napisał tak:

Prowadziłem w Rosji projekt zatrudnionych na budowie było 2000 Chińczyków pracowali 12-14 godzin. Wyobraża Pan sobie ze gdyby postawić czas 8 godzin musieli byśmy zatrudnić 4000 fachowców to możemy zapomnieć o cemencie sorki optymalizacja kosztów kosztem pracownika. Panowie z Chin nie byli przymuszani do pracy a ich wynagrodzenia biły polskie o głowę w tej branży

I to jest właśnie sedno sprawy. Nie płacisz godziwie - nie licz na motywację i zaangażowanie, nawet jak zatrudnisz przysłowiowych "Chińczyków". Nie da się zbudować firmy turkusowej bez wynagrodzenia bo...

Szef udaje, że nam płaci, a my udajemy, że pracujemy.

I tu w tym puncie nie chodzi nawet o turkus. To jest podstawa funkcjonowania każdej firmy. Godziwe wynagrodzenie. A w firmie turkusowej to akurat absolutnie niezbędne


Widełki płacowe i zasady awansów

Jeśli chcesz wprowadzić turkus to skoro już wiadomo, jakie wynagrodzenie minimalne jest uznane rzez pracowników za godziwe (z moich rozmów z pracownikami jest to około 3500zł do ręki) to warto się pochylić nad systemem wynagrodzeń, podwyżek i awansów. Ten punkt nie jest obowiązkowy i da się funkcjonować bez niego, ale gorąco polecam jego wdrożenie.

Bo pracownik zawsze przyjdzie do Ciebie po podwyżkę, a 99% przypadków bez uzasadnienia. albo z takim, że przecież dobrze pracuję to mi się należy, albo że firma zarobiła więcej to mi się należy.

Co zrobić, żeby tego uniknąć w turkusowej organizacji?

Wdrożyć schemat wynagrodzeń, który będzie się składał z:

  • ról/stanowisk w firmie
  • poziomów na każdym stanowisku (np. junior, specjalista, senior, ekspert)
  • kompetencji na danym stanowisku. Nie mylić ze stażem pracy - to, ile kto lat pracuje w firmie nie powinno mieć wpływu na jego wynagrodzenie, za to może dostać ewentualnie dodatkowe docenienie w postaci "jubileuszówki". (np junior -angielski czytanie, specjalista - angielski B1, senior - angielski B2, ekspert - angielski C1)
  • ścieżki przekwalifikowania na inne stanowisko plus możliwości takiego przekwalifikowania dla każdego
  • zakresu wynagrodzeń powiązanych z kompetencjami i stanowiskiem
  • zasad dostępności stanowisk i poziomów (raczej nie będzie w firmie miejsca na 100 ekspertów w ramach jednego stanowiska)
  • górnej granicy wynagrodzenia na każdym stanowisku (czasem sprawi to, że odejdzie dobry i ceniony pracownik, ale nie zawsze da się zapłacić (i odzyskać w efektywności) tyle, ile on oczekuje

Zła wiadomość jest taka, że opracowanie takiego systemu to praca na 1-3 miesiące dla dedykowanej osoby.

Do zapamiętania

System wynagrodzeń powiązany z kompetencjami umożliwia przezroczyste przyznawania podwyżek i likwiduje presję podwyżkową

Każdy pracownik wie, że może zarobić więcej po spełnieniu oczekiwań kompetencyjnych i/lub dostępności nowego stanowiska pracy.

Przyjście po podwyżkę bez uzasadnienia staje się rzadkością


System pomiaru efektywności (np. OEE) w firmie turkusowej

Czyli uświadomienie każdemu pracownikowi, że aby otrzymał wynagrodzenie według schematów, które opracowałeś to... MUSI NA NIE ZAROBIĆ.

Bo masz już schemat wynagrodzeń i wyobraź sobie, że masz dwóch pracowników. Ten sam poziom wiedzy, ten sam poziom kompetencji, to samo doświadczenie. I jeden z nich, dajmy na to operator maszyny produkcyjnej, produkuje na swojej zmianie 100% normy, a drugi 60%. Jeśli obie osoby dostaną taką samą wypłatę to najpóźniej za 3 miesiące będziesz miał dwóch pracowników o efektywności 60% (albo mniej) bo po co się urabiać po łokcie, skoro i tak zarobię tyle co ten drugi.

Więc do systemu wynagrodzeń musisz dołożyć uzależnienie wynagrodzeń od tego, ile pracownik jest w stanie dla firmy zarobić, z uwzględnienie, 3 wskaźników jak poniżej:

1. Efektywność osobista - KPI (Key Performance Indicators)

Normy, normy, normy. No ale jak to, przecież to organizacja turkusowa, trzeba pracownikom ufać, bo przecież oni doskonale pracują, nie trzeba ich kontrolować.

Jest taki stare powiedzenie "ufam, ale sprawdzam". A zaufanie nie jest relacją jednostronną typu "kierownik powinien mi ufać, że dobrze pracuję". Jest też relacją "ufam kierownikowi i nie mam nic do ukrycia".

Pracownicy podchodzą zazwyczaj do norm i ich rozliczania jak pies do jeża. Często są oburzeni, że normy są zawyżane, że oni na nic nie mają czasu, że to jest wyzysk, że to jest kontrola i brak zaufania.

A jak się okazuje firmy, które doszły do dalszych stopni turkusu są bardzo dokładnie opomiarowane i to pracownicy dbają, aby wszystko było przezroczyste i aby eliminować czarne owce.

Ustaw więc normy dla poszczególnych ról/stanowisk. aby spełniały założenia:

  • są ustalane wspólnie z pracownikami, a najlepiej przez nich samych
  • są regularnie sprawdzane i modyfikowane tak, aby finalnie były w pełni osiągalne w czasie pracy
  • są zależne od poziomu kompetencji pracownika, tak, aby "junior" miał normę mniejszą a "senior" odpowiednio większą (wszak mają to odzwierciedlone w wynagrodzeniu podstawowym)

Przykłady norm efektywności to:

  • prędkość produkcji na danej maszynie określona w ilości produktów gotowych
  • ilość nowych klientów pozyskanych przez handlowca
  • ilość ofert wysłanych do nowych klientów dla handlowca
  • wyniki kampanii reklamowych przygotowanych przez marketera
  • wynik punktowy managera uzyskany w badaniu satysfakcji jego zespołu

Ogólnie jestem przeciwny bardzo skomplikowanym i rozbudowanym systemom wskaźników KPI, bo one zabijają turkus i inicjatywy ludzi. Jednak jest pewne niezbędne minimum, które jeśli nie zostanie wdrożone, to zamiast turkusu do firmy wkradnie się anarchia a koszty firmy poszybują do góry.

2. Efektywność (stopień wykorzystania) maszyn produkcyjnych

Drugim elementem uzależnienia inwestycji wynagrodzenia pracowników od ich realnych osiągnięć jest pomiar efektywności maszyn. Można zadać sobie pytanie, dlaczego wynagrodzenie pracownika miałoby być zależne od efektywności maszyn produkcyjnych, czyli czegoś, co od nich nie zależy. Przecież za to są odpowiedzialne służby utrzymania ruchu?

Otóż nie. Pracownik organizacji turkusowej w równym stopniu ma dbać o maszynę i wykonywać na niej regularne czynności serwisowe. 

Jako przykład podam samochody handlowców. Jeśli są służbowe to są żyłowane jak mało kto. Jaki samochód podjedzie pod 30cm. krawężnik? Służbowy :) Ale jeśli handlowiec wie, że po zakończeniu leasingu będzie mógł wykupić swój własny samochód za 5 czy 10% jego wartości to nagle okazuje się, że samochodu nie mają awarii, nie trzeba wymieniać sprzęgła i rozrządu co 50 tysięcy, nie trzeba dwa razy w roku wymieniać tarcz i klocków.

Jaki samochód podjedzie pod 30cm. krawężnik?

Służowy :)

Podobnie jest z maszynami produkcyjnymi. Zadaniem pracownika jest dbać o maszynę i raportować wszelkie nieprawidłowości. Tylko w ten sposób da się maszynę utrzymać w ciągłym ruchy bez spadku jej wydajności

3. Jakość w organizacji turkusowej

To chyba największa oczywistość. Trzeba zachować odpowiedni balans między efektywnością osobistą a jakością. Bo wyprodukowanie braku kosztuje nas dwa razy drożej (nie licząc zepsutej opinii u klienta) niż nawet mniejsza ilość wyprodukowanych dobrych sztuk. Choć czasem może być wręcz odwrotnie.

A co to jest jakość? To wcale nie jest pedantycznie skrupulatne i perfekcyjnie dobre wykonanie produktu. Jakość to takie wykonanie produktu, jakiego spodziewa się klient. Jeśli ktoś kupuję wiertarkę z marketu za 50zł. to raczej nie spodziewa się, że dostanie coś o jakości Milwaukee.

Jak wprowadzić turkus i jednocześnie zadbać o jakość, która nie będzie zjadała zysków? Edukować pracowników na temat "overdelivery", czyli przekraczania oczekiwań i jednocześnie powiązać wymaganą jakość z systemem wynagrodzeń.

Do zapamiętania

Każda turkusowa organizacja jest dobrze opomiarowana bo każdy jest dumny z pracy, którą wykonuje

Głównym zastosowaniem wskaźników efektywności jest dbałość o maszyny i wychwytywanie nieprawidłowości aby je rozwiązań - system prewencyjny a nie represyjny


Jak wprowadzić turkus - podstawa wynagrodzenia i dodatki

Skoro już wiadomo, że wynagrodzenie pracownika w firmie turkusowej powinno być zależne od efektywności osobistej, wydajności maszyn i jakości to rodzi się pytanie, jak to zrobić, aby pracownicy efektywni zarabiali więcej od nieefektywnych? Poniżej znajdziesz dwie propozycje

1. Niewysoka podstawa i duże dodatki

Czyli jeśli przyjmiemy, że pracownik ma dostać do ręki 3500zł. to proponuję taki model:

  • wynagrodzenie podstawowe - 2500zł
  • dodatki zależne od efektywności - 1000zł

Model ten z pewnością wielu osobo kojarzy się z wyzyskiem. Ale jeśli tak jest, to od razy zadaj sobie pytanie, dlaczego tak jest. Pewnie masz takie doświadczenia, że potem kierownictwo tak ustawia normy, aby nikt nie wypracował sobie premii i pozostał przy gołej postawie. Jeśli jest tak, jak powiedziałem, albo masz jako szef takie tendencje to powiedz mi, co to ma wspólnego z turkusem i organizacją turkusową.

Na początku należy liczyć się z tym, że ten model wywoła sprzeciwy wśród pracowników, więc trzeba go umiejętnie wdrożyć i potem przezroczyście raportować wyniki. Jednak gdy ludzie zaczną otrzymywać wszystkie wypracowane dodatki to pracownicy efektywni będą zadowoleni.  A pozostali nawet jeśli będą nieefektywni to będą zarabiali mniej. Choć i tak powinni za pomocą rozmów motywacynych czy szkoleń dociągać do tych najlepszych.

A jeśli nie chcą? Wtedy nie powinni pracować w organizacji turkusowej.

2. Wysoka podstawa i małe dodatki

  • wynagrodzenie podstawowe - 3300zł
  • dodatki zależne od efektywności - 200zł

Ten model sprawuje się bardzo dobrze pod warunkiem szybkiego reagowania i eliminowanie osób, które na siebie nie zarabiają.

Wiadomo, że jest to model preferowany przez pracowników. Ale jeśli trafi się czarna owca, której efektywność będzie na poziomie 50% i dostanie 3300zł. to zadaj sobie pytanie, jaką miałbyś motywację pracować aby osiągnąć efektywność 100%, skoro dostaniesz za to raptem 200zł. więcej?

W tym systemie zadaniem liderów (albo grupy w dojrzałych firmach turkusowych) jest bardzo szybka korekta niepożądanych zachowań i jeśli nie ma poprawy - zwalnianie z organizacji turkusowej pracowników, którzy do niej nie pasują.

3. Jawność wynagrodzeń w firmie turkusowej

To jest bardzo częste pytanie. Czy wynagrodzenia powinny być jawne? Czy ludzie powinni wiedzieć, ile zarabiają inni?

Odpowiedź na to pytanie niestety jest utrudniona, ponieważ prawa zabrania pracodawcy publikowania wysokości wynagrodzenia traktując je jako daną osobową poufną, należącą do pracownika. ale z drugiej strony nikt nie ma prawa odmówić pracownikowi publikowania swojego wynagrodzenia. I jest jeszcze coś dużo ważniejszego - to strach przed ujawnieniem wynagrodzeń spowodowany patologicznymi, nierozwiązanymi sytuacjami związanymi z niespójnym systemem wynagradzania takimi jak:

  • nowy pracownik bez wiedzy i doświadczenia zarabia 30% więcej niż jego kolega na tym samym stanowisku, który pracuje w firmie od 10 lat i żeby ten stary dostał więcej to musiałby się zwolnić
  • ktoś jest pyskaty i zarabia więcej, aby nie pyskował, a ten, który cicho i poprawnie wykonuje pracę dostaje jego kosztem mniej
  • dużo więcej zarabia osoba leniwa, która odmawia wykonywania prac, albo wykonuje je słabo jakościowo, a mniej zarabia osoba, która po niej poprawia
  • w firmie panuje "obajtkoza" i wielu "znajomych Królika" zarabia dużo więcej niż inni i nie wiadomo dlaczego są zatrudnieni
  • na stanowiskach kierowniczych znajdują się członkowie rodziny zarabiający dwa razy lepiej niż inni kierownicy, choć nie mają ani wykształcenia, ani wiedzy, ani doświadczenia
  • kierownicy małych działów zarabiają znacznie więcej niż specjaliści kluczowych działów
  • istnieją olbrzymie dysproporcje zarobkowe (operator maszyny ma 2800 brutto, a jego kierownik 12 000 brutto)
  • podwyżki czy większe zarobki dostają Ci, którzy grożą zwolnieniem albo składają wypowiedzenie
  • wynagrodzenia w tym samym dziale, na tym samym stanowisku i przy tych samych kompetencjach pracownika różnią się o kilkadziesiąt procent
  • kobiety, które urodziły dziecko i wróciły z macierzyńskiego zarabiają na tych samych stanowiskach dużo mniej od innych kobiet i mężczyzn, bo były pomijane przy kolejnych podwyżkach
  • Kadra zarządzająca zarabia tak duże pieniądze, że boi się pokazać to publicznie aby nie wywołać buntu wśród załogi (szczególnie istotne, gdy pracownik fizyczny zarabia minimalną krajową i mówi mu się, że firmy na więcej nie stać)

Do zapamiętania

Jeżeli BOISZ SIĘ ujawnić wynagrodzenia w firmie z jakiegokolwiek powodu to... zastanów się, czy wynagrodzenia są UCZCIWE

Wynagrodzenia można ujawnić na dwa sposoby:

  • ujawnienie widełek płacowych na poszczególnych stanowiskach - jawność niepełna
  • ujawnienie dokładnych wynagrodzeń brutto każdej o osoby z imienia i nazwiska - jawność pełna

Jestem zwolennikiem pełnej jawności wynagrodzeń. Dlaczego? Bo jeśli boisz się je ujawnić, to znaczy że wiesz, że jako szef postępujesz wobec pracowników niewłaściwie, łamiąc zasady ZUS. A bez zaufania, szacunku i uczciwości nie zbudujesz firmy turkusowej. Jeśli jedna zdecydujesz się na pełne ujawnienie zarobków - będziesz musiał ponaprawiać wymienione wyżej nieprawidłowości.

Pełna jawność jest na początku trudna - dlatego polecam najpierw jawność niepełną "widełkową" i jednoczesną pracę nad spójnym systemem wynagrodzeń i eliminacją nieprawidłowości, a następnie pełne ujawnienie zarobków. Pamiętaj. Ludzie wiedzą.

Do zapamiętania

Nie łudź się, że ukryjesz nieprawidłowości systemu wynagrodzeń. LUDZIE WIEDZĄ!!! 



Jak wprowadzić turkus - fizyczne warunki pracy (czynniki "kosmetyczne" Herzberga)

Pracownik turkusowy ma mieć oprócz wynagrodzenia godne warunki pracy. Czyste miejsce pracy, możliwość przerwy, wodę, czystą toaletę, szatnię, środki ochrony osobistej, niezbędne wyposażenia jak laptop, komputer, telefon i zadbane, biurko, pokój do karmienia piersią dla matek z dziećmi, przedszkole firmowe, chillout roomy, piłkarzyki, owoowe czwartki, karty sportowe itp. Oczywiście nie trzeba mieć tego wszystkiego, ważne aby wybrać to, co jest dla pracowników ważne, nie przesadzić i zadbać o to, aby wszystko było dostępne dla każdego pracownika na tym samym poziomie.

O ile w budynkach biurowych, gdzie zasiadają tzw. "białe kołnierzyki" jest w większości przypadków bardzo dobrze, to wystarczy zajrzeć do pierwszego lepszego zakładu produkcyjnego, niezależnie od wielkości firmy czy rozpoznawalności marki. Co tam znajdziemy (przykłady z ostatniego roku):

  • zagrzybione szatnie i prysznice
  • rozbite muszle klozetowe i pęknięte deski wymagające ekwilibrystyki, żeby sobie nie przyszczypnąć dupy
  • zakaż używania strojów zabezpieczenia wysokościowego, bo one są tylko dla inspektorów pracy do kontroli
  • zimno na hali lub gorąco - 55 stopni bezpośrednio przy maszynie termoformującej
  • wyłączone wietrzenie i filtrowanie hali - w ramach ułatwienia management postawił pracownikom wentylatory przy stanowiskach pracy, które zostały zlikwidowane tydzień później kiedy ze śmigieł zaczęło kapać coś co przypominało smołę (opary żywić, topionej gumy i plastików)
  • brak papieru toaletowego w ubikacjach, bo się skończył a zmiana przekroczyła limity (SIC!!!) zużycia
  • brudne stroje robocze, bo pranie odbywa się tylko raz na miesiąc
  • pobieranie długopisów na listę przez pracowników umysłowych bo na pewno kradną

Jeśli te dwa elementy są zaniedbane to nie potrzebujesz ani szkoleń, ani trenerów, ani żadnych cudownych metod zarządzania. Nic Ci nie pomoże, bo warstwa "środowisko pracy" jest fundamentem Turquoise Motivation Management. Bo turkus nie zaczyna się od haseł o swobodzie i wolności. Zastanawiasz się jak wprowadzić turkus - zacznij "od kibla"!


Jak wprowadzić turkus - stabilność środowiska pracy

Jeśli już masz dobrze przygotowane środowisko pracy dla pracowników to... zadbaj o jego stabilność.

nie zmieniaj systemów jednostronnie bez wspólnego ustalenia zmian z pracownikami

nie przykręcaj śruby tylko dlatego, że wydaje Ci się, że ktoś powinien pracować szybciej, więcej, że normy powinny być wyższe a handlowcy nie powinni tyle zarabiać

nie krytykuj, że ciągle jest za mało jeśli osiągane są plany i realizowane ustalone wskaźniki - ciesz się.

Jeżeli przyjdzie Ci do głowy jakakolwiek zmiana celem zwiększenia zysków kosztem ustalonego i stabilnego środowiska pracy to jedną taką zmianą, która nie będzie przedyskutowana z pracownikami, która zostanie im narzucona, i do tego poparta retoryką "możecie i powinniście więcej" i taką zmianę wprowadzisz - jednym ruchem zniszczysz wszystko o o turkusowej organizacji możesz zapomnieć. Przy kolejnych próbach ludzie będą to pamiętali i będą sceptyczni, a zaufania nie da się łatwo odbudować.

Do zapamiętania

Każde "DOKRĘCENIE ŚRUBY" spowoduje, że zburzysz turkusowe podejście

Zmiany na Poziomie I - Środowisko wprowadzaj tylko w uzgodnieniu z pracownikami, włączając ich w ich przygotowania i wprowadzenie. Jednostronne decyzje podnoszące wymagania, wskaźniki lub osiągi zaprzeczają idei firmy turkusowej


Jak wprowadzić turkus. Podsumowanie "POZIOM 1 - środowisko"

Można powiedzieć, że robiąc to wszystko co u góry zbudowałeś(aś) fundament pod budowę organizacji turkusowej. Jak widzisz to dopiero podstawa, a już jest tyle pracy. To właśnie dlatego większość osób w Polsce, szczególnie managerów uważa, że turkusu się w Polsce wdrożyć nie da, bo Polacy nie są na turkus gotowi.

A odpowiedz mi proszę na pytanie, jak wdrożyć turkus jeśli nie ma tych wszystkich opisanych do tej pory elementów? Toż to przecież jak zaczynaniu budowy domu od dachu.

Jeśli myślisz o tym, jak wprowadzić turkus do swojej organizacji to najpierw zbuduj fundamenty. Fundamenty, które dają bezpieczeństwo, świadomość swojego miejsca w organizacji i określone, stabilne środowisko pracy.

Ten etap zajmuje przeciętnie, przy mojej asyście, około 3 miesięcy od rozpoczęcia procesu. Jeśli chcesz wdrażać turkus samodzielnie - będzie to o wiele trudniejsze i ten etap zajmie Ci prawdopodobnie 6 do 12 miesięcy. A jeśli ktoś taki jak ja nie będzie Cię "poganiał" z pracami - to może się zdarzyć tak, że utkniesz już na tym etapie i dołączysz do grona managerów twierdzących, że turkusu do polskiej firmy wprowadzić się nie da :)


Jak wdrożyć turkus krok po kroku Poziom 2 - Kształtowanie Zachowań

Kodeks zachowań etycznych

Skoro pracownik ma przygotowane dobre fizyczne warunki pracy to trzeba również... zdefiniować, jak ma za te warunki zapłacić własnym zachowaniem w pracy. Chodzi o tworzenie kultury ZUS - zaufania, uczciwości i szacunku. Przykłady tego, co powinno się w takim kodeksie znaleźć:

  • szanuj i deceniaj pracę innych
  • nigdy nie krytykuj jeśli nie masz własnej propozycji rozwiązania
  • nie bluźnij
  • nie obgaduj ludzi w kuchni
  • nie obrażaj kolegów z pracy
  • mów o faktach podając szczegóły
  • przyznaj się, kiedy popełniłeś błąd
  • poproś o pomoc, jeśli nie potrafisz czegoś zrobić
  • pomagaj, jeśli ktoś zgłosi się do Ciebie z prośbą o pomoc
  • nie neguj pomysłów na zasadzie "nie da się", "to nie działa"
  • bądź przezroczysty w efektach swojej pracy
  • masz prawo do błędu
  • jeśli nie masz w danej chwili zajęcia - sprawdź co innego możesz zrobić

dokładnie uzasadnij swoją odmowę

Pamiętaj, aby taki Turkusowy Kodeks uzgodnić z pracownikami i stosować go w każdej chwili, w każdej sytuacji, w każdym kontekście


Selekcja pracowników i zwolnienia osób nie-turkusowych

Warunku pracy organizacji turkusowej to również znane konsekwencje nie przestrzegania ustanowionych ram funkcjonowania pracowników w firmie. Każdy musi liczyć się z tym, że jeśli nie przestrzega ustaleń, zarówno ilościowo-jakościowych jak i etycznych, to spotka się z konsekwencjami.

Warto aby były one ustalone wcześniej, wtedy każdy wie, co go może spotkań. Bo założeniem dobrego wdrożenia turkusu są turkusowi pracownicy. Tacy, którzy chcą się uczyć, dbają o produkcję, o siebie, o atmosferę ale także... nie mają obaw, aby wyeliminować ze swojego otoczenia osoby negatywne (nie mylić z krytycznymi). A zadaniem szefa jest usuwać takie osoby z firmy jak najszybciej, oczywiście po wcześniejszym daniu szansy na poprawę i naukę.

Zasady również powinny zostać wypracowane z pracownikami i mogą wyglądać na przykład tak:

  • jeśli osiągniesz poziom efektywności osobistej poniżej 60% po raz pierwszy czeka Cię rozmowa i plan naprawczy
  • jeśli w kolejnym miesiącu nie osiągniesz rezultatów z planu naprawczego czeka Cię nagana z wpisaniem do akt ze wszystkimi konsekwencjami finansowymi)
  • jeśli w następnym miesiącu nie osiągniesz założeń planu naprawczego zostaniesz zwolniony bez prawa do odprawy

Umiejętność zwalniania pracowników, choć wydaje się zaprzeczać idei budowania organizacji turkusowych - jest jednym z jej fundamentów, bez których zamiast turkusu zapanuje anarchia.

Statystyki gotowości turkusowej managerów

W ciągu ostatnich 4 lat wdrożeń moje spostrzeżenia dotyczące managerów wyglądają następująco:

  • 2 z 10 szefów jest gotowych do turkusowej organizacji od zaraz - oni zazwyczaj nie lubią "bieżączki", chcieliby zając się czymś innym (rozwój specjalistyczny, strategia, udowa marki, sprzedaż), najczęściej zostali awansowani na szefów z doskonałych specjalistów i na obecnym stanowisku się męczą. Te osoby chętnie włączają się w tworzenie turkusowej firmy i same przechodzą do roli servant leader-a
  • 3 z 10 managerów ma kłopoty ze zrozumieniem roli servant leadera i próbuje zachować status quo - ich jedyną silną stroną było liczenie KPI i kontrola operacyjna. Jednak są otwarci na zmiany (często świadomi tego, że ich kompetencje nie będą przydatne poza firmą) i uczą się. Jeśli mają wsparcie w zarządzie i pomoc szkoleniowo-doradczą z zewnątrz - w ciągu od 3 do 6 miesięcy staną się turkusowymi servant leader-ami
  • 5 z 10 liderów nigdy liderami nie było, a ich pozycja wynikała z nadania i stosowania siły hierarchii wobec pracowników. Nie mieli u nich autorytetu, mieli posłuch ale podszyty jedynie strachem przed utratą premii i zwolnieniem. Są też zazwyczaj roszczeniowi, nie przyjmują krytyki, uważają turkus za fanaberie i nie chcą się zmieniać. Tych trzeba pozbyć się jak najszybciej nawet kosztem przejściowego zaburzenia funkcjonowania organizacji.

Do zapamiętania

50% managerów nie jest gotowych na turkus

30% uzyska poziom gotowości w ciągu 6 miesięcy od rozpoczęcia wdrożenia

20% jest gotowych do turkusu i to na nich spocznie w początkowym okresie budowanie firmy turkusowej

Statystyki gotowości turkusowej pracowników

Analogicznie na 100 pracowników (niezależnie od tego, czy są to pracownicy produkcji czy biurowi) rozkład wygląda następująco:

  • 20 na 100 od razu złapie, co to jest turkus. To są osoby, które są zawsze zaangażowane, gotowe do współpracy, przyjdą jeśli trzeba przyjść w sobotę i zostaną w nadgodzinach. One już są turkusowe i nie potrzebują praktycznie żadnych zmian, po uzyskaniu decyzyjności i sprawczości wykorzystają ją rozsądnie. Będą wsparciem dla 20% servant leadeów z grupy kierowniczej.
  • 40 osób na 100 będzie potrzebowała na to od 6 do 12 miesięcy. To osoby pozytywne, zaangażowane w pracę, ale nie przesiadujący w biurze. Największym problemem będzie dla nich podejmowanie decyzji i branie za nie odpowiedzialności, bo dyrektywne zarządzanie ich tego oduczyło, a wcześniejsze konsekwencje za popełnione błędy sprawiają, że boją się ich popełnić i unikają decyzji. Mając wsparcie wewnątrz w servant leaderach i na zewnątrz w postaci szkoleń i mentoringu połączonego z coachingiem stopniowo nauczą się nowej roli i funkcjonowanie w turkusie
  • 40 na 100 osób niestety nie przystosuje się do organizacji turkusowych. Te osoby w gruncie rzeczy i tak nie powinny w firmie od dawna pracować. Wykazują postawy roszczeniowe, negują propozycje zmian nie podając żadnych merytorycznych przyczyn ani swoich rozwiązań alternatywnych, krytykują politykę firmy i często są w dolnej części wskaźników efektywnościowych. Wykazują podejście znane jako "hajs musi się zgadzać" i "szlachta nie pracuje". Te osoby należy systematycznie zwalniać z firmy zastępując nowymi pracownikami dobieranymi pod kątem turkusowej organizacji najlepiej przez osoby z wąskiej grupy 20% servant leaderów i pracowników już turkusowych.

Do zapamiętania

40% pracowników nie jest gotowych na turkus

40% uzyska poziom gotowości w ciągu 6 do 12 miesięcy od rozpoczęcia wdrożenia

20% jest gotowych do turkusu i to na nich (wraz z servant leaderami) spocznie w początkowym okresie budowanie firmy turkusowej

Jak widać element doboru pracowników jest kluczowy dla stworzenia organizacji turkusowych. Próba utrzymania w firmie ludzi, któzy nie rozumieją i nie chcą przyjąć nowej organizacji pracy tylko dla tego, że są dobrymi specjalistami albo członkami rodziny spowoduje, że każde wdrożenie turkusu w firmie skazane jest na porażkę.


Przywitanie i pierwszy dzień w pracy.

Najważniejsze jest wprowadzenie pracownika w pierwszym dniu jego pracy oraz pomoc w przejściu okresu próbnego. Świetnie sprawdza się tu model TWI, przydzielony mentor i pomoc w przejściu całej biurokracji zatrudnienia. Tak, jak ważne przy spotkaniu osobistym jest pierwsze 15 sekund, tak ważny jest pierwszy dzień i okres próbny w pracy do kształtowania zachowań pracownika w przyszłości.

Ten dzień jest najważniejszy dla wyrobienia sobie opinii o firmie przez pracownika. Wystarczy nie zadbać odpowiednio o pracownika, zarzucić go w pierwszym dniu pracy stertą formularzy do wypełnienia, zostawić bez pomocy i przydzielonego mentora, zlekceważyć przyjście pracownika przez jego przełożonego czy w ogóle o nim zapomnieć nie dostarczając mu niezbędnego wyposażenia aby błyskawicznie stworzyć przyszłego "gorącego ziemniaka" (więcej o tym we wpisie "Zarządzanie Sytuacyjne Blancharda")


Prawo do błędu

Chcesz otwartości pracownika i jego motywacji wewnętrznej - daj mu prawo do błędu, a jeśli go popełni nie wskazuj go jako winnego, tylko usiądź z nim, przeanalizuj sytuację i wyciągnij wnioski, aby uniknąć kolejnego takiego samego błędu. Ale prawo do innych błędów pozostaw.

Pracownik nie może być karany za to, że podejmuje inicjatywę, że chce robić coś lepiej lub za to, że czegoś nie umie. Prawo do błędu to podstawowy element motywacji i rozwoju chęci do pracy bardzo skutecznie zabijany przez szukanie winnych i wskazywanie kozłów ofiramych zamiast analizy przyczyn i ich eliminowania.


Turquoise Motivation Management Poziom 3 - Samorealizacja

Nie czekaj, aż pracownik sprawdzi się w pracy. Przydziel mu mentora, szkol od pierwszych dni zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz. Jeśli pracownik wraca ze szkolenia - pozwól mu na wdrażanie tego, czego się nauczył a nawet mu w tym pomóż. Nie dopuść do sytuacji, kiedy jedyną motywacją po szkoleniu będzie motywacja do zmiany pracy.


Czy wiesz, ile zależy w Twojej firmie od relacji pracowniczych? Wiesz co mówią o Tobie i kadrze zarządzającej pracownicy?


Piramida Maslowa (szczegóły w tym wpisie) mówi, że samorealizacja to najwyższy poziom motywacji. Wielu managerów odczytuje to tak, że owszem samorealizacja motywuje, ale tylko pracowników wysoko-kwalifikowanych.

Turquoise Motivation Management ma na to inne zdanie. Jest ona najważniejszą podstawą zaraz po zapewnieniu fizycznego środowiska pracy i możliwości kształtowania zachowań.

Czy pracownik fizyczne przychodzi do pracy tylko po to, żeby zgarnąć wypłatę? Czy sprzątaczka nienawidzi swojej pracy i przychodzi do niej tylko dla pieniędzy? NIE!!! Oni też chcą jak najlepiej wykonywać swoją pracę. A żeby to robić - chcę się uczyć. Więc jako szef znajdź czas, aby doświadczony operator maszyny wziął pod swoje skrzydła nową osobę i pokazał wszystko, co wie. Aby stary wyjadacz handlowiec przez pierwszy miesiąc zabierał ze sobą nowego pracownika i uczył go wszystkiego. Jeśli pracownik poprosi zaś o książkę albo prenumeratę czasopisma to mu ją kup i nie jęcz, że wydatek 200 zł. na rok zrujnuje budżet firmy. To wszystko zwróci się wielokrotnie.


Turquoise Motivation Management Poziom 4 - Kształtowanie Przekonań

Wiesz dobrze, jak trudno walczyć z przekonaniami? Jeśli wejdziesz ze swoją firmą na ten poziom, to praktycznie masz już z górki. Bo kiedy Twoi pracownicy nabiorą przekonania, że pracują w świetnej firmie, to nie zmieni tego już nic. Co zrobić, aby do tego doszło?


Atmosfera w pracy

Zadbaj o to, aby było miło. Pamiętaj, że codzienna zjebka jeszcze nikogo nie zmotywowała, a uśmiech potrafi czynić cuda.

Wiesz, co ludzie określają jako dobrą atmosferę w pracy? Nie wiesz? Przyznam szczerze, że często pracownicy sami nie wiedzą, ale podświadomie czują, że "jest fajnie". Co składa się na to "fajnie":

  • szefowie nie są terrorystami rozliczającymi pracownika z każdej minuty pracy
  • każdy pracownik może konstruktywnie skrytykować dowolną decyzję dowolnej osoby w firmie włącznie z prezesami i dyrektorami jeśli od razu poda alternatywne rozwiązanie
  • za konstruktywną krytykę nikt nie jest i nie będzie w żaden sposób ukarany
  • w firmie jest wydzielona "strefa prywatna", gdzie można przyjść, odpocząć, pogadać  czy pograć w piłkarzyki
  • pracownicy nie odmawiają sobie wzajemnej pomocy, a jeśli nie chcą wykonać pracy w danej chwili to proponują alternatywne rozwiązanie
  • nikt nie zwala pracy na nikogo
  • maile w firmie są dodatkiem do komunikacji pełniącą rolę potwierdzenia uzgodnień a nie "blachy na dupę", żeby w razie czego mieć na kogo zwalić winę
  • szefowie nie mogą odmówić pracownikom niezależnie od prośby, jaka jest do nich kierowana bez szczegółowego uzasadnienia swojej decyzji powodami biznesowymi opartymi o rzetelną analizę faktów

Wszystkie te rzeczy najlepiej zebrać w "kodeks zachowań etycznych" i oblepić nimi wszystko, co się da w firmie, aby w każdej chwili każda osoba mogła się do niego odnieść

Najważniejsze do zapamiętania:

Zbierz grupę ochotników w swojej firmie obejmującą wszystkie stopnie w w hierarchii i wszystkie działy i poproś o opracowanie "kodeksu zachowań etycznych". który będzie dotyczył zarówno pracowników jak i kierowników.

Zatwierdź go i zacznij stosować a od tej pory stopniowo w ciągu maksymalnie 6 miesięcy znikną wszelkie negatywne zachowania i zwolnią się wszyscy narzekacze :)


Pochwała i docenienie

Masz narzędzia dużo silniejsze od kary i kija - możesz docenić pracownika, a jak pamiętasz to działa na dużo wyższym poziomie Piramidy Maslowa, niż ochrzan.

I nie chodzi tutaj o wyciąganie z kieszeni szefa pieniędzy za każdym razem kiedy trzeba pracownika docenić. Polecam w zamian docenienie na poziomie prywatnym, które zostanie przez pracownika długo zapamiętane. Kilka z metod doceniania, które stosowałem i wciąż stosuję znajdziesz poniżej:

  • jeśli ktoś jest kolarzem - w ramach pochwały kup mu bidon do rowery, lampkę czy pedały (sam dostałem pedały warte 350zł. czerowne, zatrzaskowe do roweru triathlonowego i tą nagrodę pamiętam do dziś jako największe docenienie)
  • dziewczyna, która byłą pasjonatką renowacji swojego starego BMW otrzymała ode mnie model sklejany tegoż BMW
  • miłośnik sportów ekstremalnych otrzymał w nagrodę skok ze spadochronu
  • ojciec rodziny, który bardzo dużo czasu spędzał w pracy przy projekcie otrzymał darmowy weekend w hotelu all-inclusive wraz z przelotem dla całej rodziny (firmy nic to nie kosztowało bo uzbierała mile w lotniczych programach lojalnościowych)
  • pływak dostał łapki pływackie do ćwiczenia siły
  • kupiłem duży, półtora metrowej wielkości puchar przechodni, który otrzymywał wybierany przez pracowników pracownik miesiąca. Nie trzeba było podawać powodu, wystarczyło oddać głos, a po trzech nominacjach z rzędu lub pięciu łącznie puchar przechodził na własność
  • miłośnik prac ogrodowych dostał książkę o bonsai
  • wędkarz dostał zestaw woblerów i książkę na temat założenia hodowli dendrobeany
  • pasjonat systemów IT został wysłany na certyfikowane szkolenie RedHat (szkolenie kosztowało 18 000 zł. a zwróciło się w tydzień po zastosowaniu wiedzy ze szkolenia do konfiguracji serwerów u klienta.

A jaka jest najprostsza i piekielnie skuteczna forma docenienia? Zwykła "Janek, dziękuję za dobrą prace wczoraj na zmianie, wyprodukowałeś 113% normy - szacun i czapka z głowy. Takie proste słowa uznania od szefa czy kolegi z pracy potrafią zdziałać cuda.


Turquoise Motivation Management Poziom 5 - Poczucie Wartości

Decyzyjność

Uczestnictwo, delegowanie, własne pomysły, inicjatywa pracowników - daj ludziom decydować o tym jak, kiedy i za pomocą jakich narzędzi zrealizują zadania/ Daj im współuczestniczyć w życiu firmy. Poinformuj o wynikach finansowych, sukcesach, ale też taj im poczuć gorycz utraty kluczowego klienta i niezmartwienia o to, czy trzeba bezie redukować zatrudnianie po jego utracie.

Andrzej Blikle w swojej "Doktrynie Jakości" pisał o zasadzie 3W jako motywatorze do pracy.

  • wolność
  • wartość
  • wybór

Każda osoba w organizacji ma mieć poczucie wolności w podejmowaniu decyzji na swoim stanowisku pracy, ma czuć wartość swoich decyzji i jednocześnie samodzielnie wybierać, które rozwiązanie jest dla niej najlepsze. W Total Motivation Management stawiamy bardzo duży nacisk na decyzyjność własnie w tym zakresie.

Wymaga to doskonałych umiejętności delegowania obowiązków i odpowiedzialności, ale przede wszystkim uprawnień. Tego ostatniego zazwyczaj w firmach brakuje, co powoduje, że z 3w nie pozostaje w użyciu żadne.


Przynależność do grupy

Ok - powiesz może jako szef - tylko żeby tak delegować to muszę pracownikom ufać. I oczywiście masz rację. Żeby im ufać muszą mieć wsparcie. Więc stwórz grupy wsparcia specjalistów, ekspertów i osób doświadczonych zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz aby każdy mógł zasięgnąć opinii innych, kiedy jej potrzebuje.

Stwórz grupy eksperckie, które będą miały realny wpływ na Twoją firmę. Na technologię, na produkcję, na IT, na księgowość, na cykl zamówień i sprzedaży a nawet pozwól wybierać klientów i zlecenia czy warte są realizacji. Ucz pracowników, czym jest marża I, czym jest marża II, co to jest amortyzacja i czym różni się EBITDA od EBIT. Spraw, aby ludzie wiedzieli, jaki jest koszt ich pracy i jaki generują zysk dla firmy.

Ale przynależność to nie tylko praca. To także życie poza pracą. Wiec daj ludziom możliwość tworzenia grup zainteresowań poza-pracowych - siłownia, pływanie, biegacze, MTBowcy, triathloniści czy tancerze. Co stoi na przeszkodzie, żeby z funduszu socjalnego przeznaczyć trochę kasy na jakieś stroje sportowe czy inne gadżety związane z zainteresowaniami pracowników? W jednej z firm była nawet grupa "łucznictwo konne" :)


Turquoise Motivation Management Poziom 6 - Tożsamość

Samodzielność i współzarządzanie firmą

Jeśli zrealizowałeś poprawnie poziom 5 to daj już tutaj ludziom wdrażać wiedzę, którą się z nimi podzieliłeś. Przekaż im całe działy w zarządzanie, zmniejsz pozycję kierowników to poziomu partnerów dla pracowników i "likwidowaczy barier administracyjnych". Tu pojawia się problem, bo od tego poziomu nie potrzebujesz już kierowników operacyjnych  a nie kadry zarządzającej w ogóle.

Ta warstwa to już zarządzanie turkusowe. Turquoise Motivation Management wdrożone w całości oznacza turkus od tej właśnie warstwy. Jakie mogą tutaj działać mechanizmy?

  • koła jakości - które decydują o rozwoju firmy u optymalizacji procesów operacyjnych, zmniejszając lub zupełnie likwidując potrzebę posiadania kierowników
  • samostanowiące się zespoły - mając określony budżet same decydują o swoich wynagrodzeniach i licznie zatrudnionych w grupie pracowników
  • systemy wynagrodzeń ze zmienną podstawą zmieniająca się wraz z zyskiem EBIT firmy, w skrajnym przypadku w przypadku straty pracownicy nie otrzymują wynagrodzenia bądź dopłacają do funkcjonowania firmy
  • ocena okresowa kierowników zamiast pracowników oraz ocena potrzeby istnienia stanowisk kierowniczych
  • mechanizmy katalityczne - np. potrzeba uzasadnienia odmowy pracownikowi przez co najmniej dwa kolejne szczeble w hierarchi
  • nagroda z zysku firmy wypłacana pracownikom, którzy dzielą ją pomiędzy sobą według własnego uznania
  • przyznanie bonusa w postaci udziałów lub akcji firmy pracownikom

Własne DLACZEGO

Odkrycie misji życiowej i ról życiowych pracowników - zapewnij dobrego mentora i coacha z przygotowaniem psychologicznym i daj ludziom trwały dostęp do niego. Koszty takiej osoby nie powinny być dla Ciebie problemem, bo jeśli dotarłeś już tutaj, to firma zarabia dużo więcej niż na poziomie 1 a Ty wiesz, że stać Cię na to, żeby to jeszcze poprawić.


Misja i Wizja firmy

Która jest zgodna z rolami życiowymi pracowników i ich życiową misją. Kiedy pojawi się synergia i ekologia wizji - pracownicy będą motywować Ciebie :) Zaproś ludzi do prac nad modelem Hoshin Kanri, poproś ich o współzarządzanie całą firmą i wyznaczanie strategii. Zapewniam Cię, że na tym poziomie mogą to już zrobić często lepiej od Ciebie.

Turquoise Motivation Management Hoshin Kanri

Turquoise Motivation Management warstwa 6 - wizja i misja firmy model Hoshin Kanri


Turquoise Motivation Management Poziom 7 - Spełnienie

Własna firma "stowarzyszona"

Pozwól pracownikom otwierać własne firmy, ułatwiaj im to wchodząc z nimi w spółki i współdzieląc wspólne działania jak IT, księgowość, administracja. Obniżysz koszty a uzyskasz coś więcej - maksymalne zaangażowanie w tworzenie własnej firmy i świadczenie dla Ciebie usług. Nie dość że Twoja firma macierzysta zarobi na usługach nowo stworzonej spółki, to jeszcze dostaniesz usługi na najwyższym poziomie, bo nowi właściciele będą czerpali doświadczenia z innych firm przenosząc ją na Twoją.


Rozpocznij działalność pomocową, charytatywną

Dopiero na tym poziomie ma to sens, dopiero tutaj pracownicy lub byli pracownicy chętnie się w to włączą, bo teraz są na to gotowi. I wtedy zamiast się śmiać, albo Cię obsmarowywać, że dajesz na biedne pieski a pracownikom rzucasz ochłapy - dopiero wtedy ludzie to docenią i będą się tym chwalić będąc dumni, że firma pomaga innym. Niestety do tego etapy w ciągu ostatnich 4 lat doszedłem tylko z jedną firmą. Ale już w tym roku będą to co najmniej 3:)


Czas na drugą literę ZUS, czyli... zalajkuj, UDOSTĘPNIJ, skomentuj. Ale nie udostępniaj tylko dlatego, że Cię o to proszę. Udostępnij wtedy, kiedy uważasz, że ten artykuł jest dobry. A skoro jest dobry to udostępnij i na FB i na LinkedIn. Dziękuję.


Podsumowanie

To, co przeczytałeś w tym artykule to jedynie wierzchołek góry lodowej, który jednak powinien pozwolić Ci na ocenę, na jakim poziomie motywacji znajduje się Twoja firma.

Ale zanim ruszysz z radością i wielkim entuzjazmem do robienia w firmie rewolucji to muszę Cię ostrzec. To nie jest takie proste. Ale też wcale niekoniecznie musisz wdrażać pełny model, bo sporo zależy od oszacowania poziomu dojrzałości firmy (przeczytasz o tym w artykule "Poziomy Gravesa").

W zależności od poziomu dojrzałości organizacji może się okazać, że wystarczą Ci na początek pierwsze trzy poziomy, aby firma zaczęła funkcjonować bardzo efektywnie i aby od razu zobaczyć zmianę w zaangażowaniu i motywacji.

No to gdzie jest haczyk w tym całym Turquoise Motivation Management? Ano jest taki jeden. Jeszcze nie spotkałem się z firmą, która jest w pełni świadoma poziomu rozwoju oraz poziomu wewnętrznych relacji pracowniczych. Wiele działów HR robi to z mniejszą lub większą skutecznością, lecz równie wielu dyrektorów i prezesów ze zdumieniem przeciera oczy, kiedy widzą wyniki przeprowadzanego audytu relacji pracowniczych w ramach programu wdrożenia TMM.

I tu jest właśnie ten haczyk. Ten audyt trzeba przeprowadzić, a jak to zrobić dokładnie i jakie (przykładowo) zadawać pytanie poczytasz szczegółowo we wpisie typu "case study" Audyt Relacji Pracowniczych.

Albo od razu pobierz sobie cały raport i zestaw pytań zostawiając maila i telefon poniżej - zadzwonię i porozmawiamy, może okaże się, że to coś co przyda się w Twoje firmie. Więc zostaw maila i telefon i odbierz pełne studium przypadku.

Czy wiesz, ile zależy w Twojej firmie od relacji pracowniczych? Wiesz co mówią o Tobie i kadrze zarządzającej pracownicy?



Polecam również:

{"email":"Email address invalid","url":"Website address invalid","required":"Required field missing"}
>