Zasada LaurenceÔÇÖa J. Petera. Na czym polega? Dlaczego firmy zmierzaj─ů do maksimum niekompetencji?

Zasada LaurenceÔÇÖa J. Petera m├│wi o tym, ┼╝e ka┼╝dy pracownik d─ů┼╝y do osi─ůgni─Öcia swojego poziomu niekompetencji. To znaczy, ┼╝e jego celem jest obj─ů─ç stanowisko, na kt├│rym jak najbardziej si─Ö nie zna. Takiego, na kt├│rym nie ma poj─Öcia, co robi, ani jak tam si─Ö znalaz┼é.

Jego wr─Öcz marzeniem jest, by dosta─ç si─Ö tam, gdzie wszyscy spojrz─ů na niego i zadadz─ů sobie pytanie ÔÇ×po co, motyla noga, on si─Ö tam pcha┼é?!ÔÇŁ. A wi─Ökszo┼Ť─ç pracodawc├│w, zw┼éaszcza takich rz─ůdz─ůcych w strukturach hierarchicznych, z lubo┼Ťci─ů umo┼╝liwiaj─ů spe┼énienie tych marze┼ä o niekompetencji. Czyli w du┼╝ym skr├│cie "co by tu jeszcze schrzani─ç".


1. Robert i jego droga awansu czyli jak wygl─ůda Zasada Petera w praktyce.

Przyjrzymy si─Ö teraz dok┼éadnie krok po kroku realizacji Zasady Petera w praktyce, ┼Ťledz─ůc histori─Ö Roberta. My┼Ťlisz, ┼╝e b─Ödzie mocno przerysowana? By─ç mo┼╝e, jednak dok┼éadnie tak─ů sytuacj─Ö zasta┼éem ostatnio w du┼╝ej firmie w postaci dyrektora finansowego, kt├│ry nie potrafi┼é nawet m├│wi─ç po angielsku i nie wiedzia┼é jak skonstruowana jest "ksi─Öga g┼é├│wna". Prezeydentem co prawda nie zosta┼é, ale za to Robert...

Krok 1 regu┼éy niekompetencji - osi─ůgni─Öcie maksimum kompetencji

Wyobra┼║ sobie Roberta. Robert buduje chodniki. Tak buduje te chodniki, jak jeszcze ┼╝aden nie budowa┼é. Nie takie polskie chodniki w stylu architektury ÔÇ×tylko si─Ö nie przewr├│─çÔÇŁ. Takie dobre chodniki, ┼╝e a┼╝ przyjemno┼Ť─ç chodzi─ç po nich. Ca┼ée miasto nagle zacz─Ö┼éo wychodzi─ç na spacery, wszyscy szepcz─ů pod nosem do siebie nawzajem, rozgl─ůdaj─ů si─Ö wok├│┼é i pr├│buj─ů doj┼Ť─ç do tego, kto to takie chodniki zbudowa┼é. I kto┼Ť w ko┼äcu wie, kto┼Ť m├│wi, ┼╝e to Robert, ┼╝e to jego chodniki takie dobre.

Zasada Petera - maksimum kompetencji

Zasada Petera - maksimum kompetencji

Krok 2 Zasady Petera - pierwszy awans

Przychodzi zatem do niego prezydent s─ůsiedniego miasta. M├│wi do niego ÔÇ×panie Robercie, pan teraz w moim mie┼Ťcie b─Ödzie budowa┼éÔÇŁ. Ale, skoro takie chodniki dobre robi┼é, to z pewno┼Ťci─ů poradzi sobie z budow─ů dom├│w. Dlatego zleca mu budow─Ö ca┼éego osiedla dom├│w jednorodzinnych. Robert drapie si─Ö po g┼éowie, ale p┼éaca wi─Öksza, presti┼╝. Buduje zatem osiedle. Nie za bardzo si─Ö zna na instalacji elektrycznej, na zapewnianiu dost─Öpu do wody. Ale jako┼Ť zrobi┼é. Jako┼Ť wysz┼éo tak, ┼╝e nigdzie nie tryska┼éo, nie ciek┼éo. Zbudowa┼é osiedle, a jako ┼╝e chodniki robi┼é dobre, to i pod┼éogi mu wysz┼éy zachwycaj─ůce.

Zasada Petera - pierwszy awans

Zasada Petera - pierwszy awans, pierwszy krok niekompetencji

Krok 3 Zasady Petera - osi─ůgni─Öcie widocznego poziomu niekompetencji

Zobaczy┼é to osiedle prezydent tego┼╝ miasta i powiedzia┼é ÔÇ×doskona┼éa robota, panie Robercie. B─Ödzie pan teraz odpowiedzialny za infrastruktur─Ö. Budujemy now─ů dzielnic─ÖÔÇŁ. Robert mia┼é w─ůtpliwo┼Ťci, ale rozw├│j to rozw├│j. Zaj─ů┼é si─Ö planowaniem i budow─ů dr├│g. Nie radzi┼é sobie najlepiej ze skrzy┼╝owaniami, wi─Öc dzielnica ta zas┼éyn─Ö┼éa z wielu rond. Ka┼╝de spotkanie dr├│g ko┼äczy┼éo si─Ö naoko┼éo.

Zasada Petera - widoczny poziom niekompetencji

Zasada Petera - widoczny poziom niekompetencji, to osi─ůgniesz po kolejnym awansie :)

Z tego powodu tworzy┼éy si─Ö korki, ale Robert wymy┼Ťli┼é nieporadne rozwi─ůzanie i dorobi┼é wi─Öcej dr├│g. Tak wiele dr├│g, ┼╝e dzielnica sta┼éa si─Ö wy┼é─ůcznie drogowa. Dom├│w (kt├│re sam budowa┼é) zmie┼Ťci┼éo si─Ö tam tylko r├│wno dziesi─Ö─ç, wi─Öc dojazdy do posesji mieli zachwycaj─ůce. A jako, ┼╝e nie straci┼é Robert umiej─Ötno┼Ťci k┼éadzenia spektakularnych powierzchni, to drogi te budzi┼éy zachwyt nawet w przeje┼╝d┼╝aj─ůcych po nich maszynach.

Krok 4 Zasady Petera - maksimum niekompetencji, czyli ju┼╝ wi─Öcej nic nie da si─Ö sp....─ç.

Prezydent wybra┼é si─Ö na przeja┼╝d┼╝k─Ö i zachwyci┼é si─Ö dobr─ů robot─ů Roberta. ÔÇ×Dobra robota, RobercieÔÇŁ rzek┼é mu. ÔÇ×Od teraz ty b─Ödziesz prezydentemÔÇŁ. Robert zgodzi┼é si─Ö. Kto by nie chcia┼é by─ç prezydentem.

Kilka miesi─Öcy p├│┼║niej miasto popad┼éo w d┼éugi, wzros┼éo bezrobocie i niebezpiecze┼ästwo powodzi. Miasto spotka┼éy katastrofy spo┼éeczne, ekonomiczne i naturalne. Robert nie radzi┼é sobie na tym stanowisku. Potrzebowa┼é ci─ůg┼éej kontroli doradc├│w, ale nawet mimo pomocy pope┼énia┼é b┼é─Ödy. Nie mia┼é odpowiedniej wiedzy. Nie posiada┼é dobrych umiej─Ötno┼Ťci. Pr├│bowa┼é wygra─ç wa┼╝ny przetarg oferuj─ůc budow─Ö chodnik├│w, ale takie genialne chwyty niestety nie dzia┼éa┼éy w zaawansowanej polityce.

Zasada Petera - maksimum niekompetencji

Zasada Petera - maksimum niekompetencji, "kr├│l" niewiedzy

Krok 5 Zasady Petera - "gor─ůcy ziemniak" czyli jest ju┼╝ za p├│┼║no.

Ca┼ée miasto nagle zacz─Ö┼éo wychodzi─ç na ulice z pochodniami, wszyscy szeptali pod nosem do siebie nawzajem, rozgl─ůdali si─Ö wok├│┼é i pr├│bowali doj┼Ť─ç do tego, kto to takie katastrofy na nich sprowadzi┼é. I w ko┼äcu dowiedzieli si─Ö. To Robert, ten, co to ┼Ťwietne chodniki budowa┼é.

Prezydentem zosta┼é. Nikt nie wiedzia┼é, dlaczego. Nikt nie wiedzia┼é, po co. Tak po prostu, zosta┼é. W─Ödrowa┼é tylko naturaln─ů dla niego drabin─ů kariery uk┼éadacza chodnik├│w. I dotar┼é do swojego wymarzonego punktu. Do punktu niekompetencji, kiedy efekty jego pracy nie budz─ů zachwytu i nie mo┼╝e awansowa─ç ju┼╝ wy┼╝ej. A Laurence J. Peter zobaczy┼é, pokiwa┼é g┼éow─ů i rzek┼é m─ůdrze, ┼╝e sta┼éo si─Ö to zgodnie z jego zasad─ů.

Czas na drug─ů liter─Ö ZUS, czyli... zalajkuj, UDOST─śPNIJ, skomentuj. Ale nie udost─Öpniaj tylko dlatego, ┼╝e Ci─Ö o to prosz─Ö. Udost─Öpnij wtedy, kiedy uwa┼╝asz, ┼╝e ten artyku┼é jest dobry. A skoro jest dobry to udost─Öpnij i na FB i na LinkedIn. Dzi─Ökuj─Ö.


Czy wiesz, ile zale┼╝y w Twojej firmie od relacji pracowniczych? Wiesz co m├│wi─ů o Tobie i kadrze zarz─ůdzaj─ůcej pracownicy?


2. Zasada Petera  - jak od pu┼éapki niekompetencji uciekaj─ů managerowie?

Co zrobi─ç z niekompetentnym pracownikiem? Niech pobiegnie dalej ni┼╝ meta. Wystarczy go awansowa─ç jeszcze kolejny raz. 

Powodem mo┼╝e by─ç pr├│ba pozbycia si─Ö danego pracownika z aktualnego stanowiska. A ci─Ö┼╝ko zwolni─ç czy cofn─ů─ç ni┼╝ej. Strategie s─ů r├│┼╝ne. Mo┼╝na awansowa─ç tak─ů osob─Ö na rzeczywiste, wy┼╝sze stanowisko i trzyma─ç kciuki, by akurat si─Ö na nim lepiej sprawdzi┼é. To metoda ÔÇ×na trzymanie kciuk├│wÔÇŁ, zwana inaczej "gor─ůcy ziemniak".

Druga metoda, metoda ÔÇ×kreatoraÔÇŁ, polega na tym, by stworzy─ç specjalne, nowe stanowisko dla tej osoby i przygotowa─ç nowe, specjalne kompetencje, kt├│re nie b─Öd─ů a┼╝ tak drastycznie niedopasowane do pracownika. Taki awans niby wy┼╝ej, a w praktyce po prostu zupe┼énie gdzie indziej.

I trzecia metoda, ÔÇ×metoda elokwentnaÔÇŁ, polegaj─ůca na pozostawienia pracownika na tym samym szczeblu kariery, ale zabawy z nazw─ů stanowiska. Dopisuje si─Ö dodatkowe s┼éowa z przodu, z ty┼éu, albo nawet pod spodem, kt├│re staj─ů si─Ö wym├│wk─ů do zamiany obowi─ůzk├│w pracownika na takie, kt├│rych wykonanie nie b─Ödzie napawa─ç trwog─ů.


3. Zasada Petera - czy awans to dobra szansa na rozw├│j i bycie liderem?

Dobry wykonawca nie czyni automatycznie dobrego lidera. Bycie specjalist─ů w zespole, podlegaj─ůcym prze┼éo┼╝onemu, cz─Östo wi─ů┼╝e si─Ö z posiadaniem szczeg├│lnej umiej─Ötno┼Ťci ÔÇô na┼Ťladowania. To wa┼╝na i po┼╝yteczna funkcja. Je┼Ťli kto┼Ť ┼Ťwietnie pod─ů┼╝a ┼Ťladami lider├│w to potrafi zmotywowa─ç zesp├│┼é, by zrobi┼é to samo i ┼Ťwietnie spaja wykonanie zadania. I to jest miejsce, w kt├│rym jest ┼Ťwietny.

Chodzenie za kim┼Ť to inna umiej─Ötno┼Ť─ç, ni┼╝ chodzenie pierwszemu. Przekazanie dobremu na┼Ťladowcy kierownictwa to strata wspania┼éego talentu, a zyskanie okropnie nieudanego lidera. Klasyczna sytuacja lose-lose, kt├│r─ů jak pyszn─ů kark├│wk─ů karmi si─Ö Zasada Petera.

Zasada Petera - pu┼éapka na┼Ťladownictwa

Zasada Petera - pu┼éapka na┼Ťladownictwa. Z na┼Ťladowcy nie zrobisz lidera.


4. Zasada Petera - co, je┼Ťli przydzieli─ç osobie niekompetentnej inn─ů osob─Ö (te┼╝ z awansu), ┼╝eby lepiej sobie radzi┼éa?

Zero plus zero dalej b─Ödzie czyni─ç zero. Cz─Östo zdarza si─Ö my┼Ťlenie, ┼╝e osoba niekompetentna nie radzi sobie, bo brakuje jej towarzystwa. Pewnie nie wyrabia si─Ö z zadaniami, bo ma za du┼╝o na g┼éowie. A prawda jest taka, ┼╝e nie wyrabia si─Ö, bo nie ma potrzebnych umiej─Ötno┼Ťci. Wys┼éa─ç na szkolenie? Sk─ůd┼╝e, a po co, strata pieni─Ödzy, bo to przecie┼╝ szkolenia "mi─Ökkie" a prawdziwy manager nie je miodu tylko ┼╝uje szerszenie.

Trzeba zatem... awansowa─ç kolejn─ů osob─Ö, do pomocy. Te┼╝ zas┼éu┼╝y┼éa na spe┼énienie marzenia o niekompetencji. Teraz obie osoby mog─ů celebrowa─ç znalezienie si─Ö w ostatecznym punkcie swojej kariery. Ale wydajno┼Ťci to nie podniesie, wi─Öc taki gest ze strony firmy jest czysto altruistyczny.

Zasada Petera - pokusa awansu pomocniczego

Zasada Petera - pokusa awansu pomocniczego, czyli jak stworzy─ç jednocze┼Ťnie dw├│ch niekompetentnych lider├│w


5. Czy zgodnie z Zasad─ů Petera da si─Ö by─ç zadowolonym, osi─ůgaj─ůc poziom niekompetencji?

To zale┼╝y od bystro┼Ťci i spostrzegawczo┼Ťci. Je┼Ťli pracownik zorientuje si─Ö, w jakiej sytuacji si─Ö znajduje, to ┼Ťrednio mu si─Ö to spodoba. Mog─ů wyst─ůpi─ç frustracje, stres, ci─ůg┼ée poczucie, ┼╝e spadaj─ů na niego niesprawiedliwe wymagania. Mo┼╝e u┼Ťwiadomi─ç sobie, ┼╝e ca┼éy jego talent i nauka posz┼éy na marne, bo w og├│le nie wykorzystuje ich przy obecnych zadaniach. Zamiast tego ci─ůgle wychodzi na osob─Ö, kt├│ra nic nie umie ÔÇô bo nie spisuje si─Ö w swojej dziedzinie. Takie zestawienie mo┼╝e lekko rozczarowa─ç co niekt├│rych, tych bardziej ambitnych.

A co, je┼Ťli pracownik nie zorientuje si─Ö, ┼╝e dotar┼é do swego celu niekompetencji? No c├│┼╝. Wtedy, to ma dobrze. Bo jest zadowolony ze wszystkich awans├│w, jest wy┼╝ej w hierarchii ni┼╝ inni. A niekompetencja? Co mu tam! Nie jego sprawa. Skoro go przyj─Öli na to stanowisko, no to si─Ö nadaje, koniec kropka. Daje z siebie wszystko i tyle wystarczy. Widzi gdzie jest i to si─Ö dla niego liczy. Nie ┼╝adne po co, dlaczego, i co z tego wynika. I dzi─Öki temu jest zwyczajnie zadowolony. Zw┼éaszcza, gdy zaszed┼é wysoko metod─ů "gor─ůcego ziemniaka", nie musi nic robi─ç, nie ma ┼╝adnych obowi─ůzk├│w, ale za to ma niez┼ée pieni─ůdze.

Czas na drug─ů liter─Ö ZUS, czyli... zalajkuj, UDOST─śPNIJ, skomentuj. Ale nie udost─Öpniaj tylko dlatego, ┼╝e Ci─Ö o to prosz─Ö. Udost─Öpnij wtedy, kiedy uwa┼╝asz, ┼╝e ten artyku┼é jest dobry. A skoro jest dobry to udost─Öpnij i na FB i na LinkedIn. Dzi─Ökuj─Ö.


Zasada Petera - podsumowanie.

Jak zatem unikn─ů─ç zasady Petera? Trzymaj si─Ö najwa┼╝niejszych regu┼é, kt├│re znajdziesz poni┼╝ej:

Najwa┼╝niejsze do zapami─Ötania:

1. Nigdy nie awansuj super specjalisty na lidera tylko dlatego, że chcesz aby więcej zarabiał i on chce więcej zarabiać. Daj mu podwyżkę, zapewnij szkolenia i postaw coraz trudniejsze wyzwania.

2. Awansuj specjalist─Ö na kierownika tylko wtedy, kiedy CHCE i POTRAFI kierowa─ç lud┼║mi

3. Stw├│rz siatk─Ö wynagrodze┼ä, kt├│ra nie ogranicza pensji specjalisty. Awans eksperta na szefa ekspert├│w to najcz─Ö┼Ťciej utrata eksperta i demotywacja jego ludzi.

4. Awansuj z mo┼╝liwo┼Ťci─ů powrotu na poprzednia stanowisko A co z wy┼╝szym wynagrodzeniem?

5. Awansuj bez podwy┼╝ki, ale z informacj─ů, ┼╝e je┼Ťli po okresie pr├│by pracownik pozostanie na stanowisku to otrzyma wyr├│wnanie na czas pr├│by

6. Spu┼Ť─ç balon ego i przyznaj si─Ö do b┼é─Ödnej decyzji je┼Ťli pracownik nie sprawdza si─Ö po awansie.

7. Cofnij go ponownie na jego stanowisko, inaczej wyrz─ůdzisz szkod─Ö i jemu i sobie.

8. Przed awansem szkol ludzi tak, ay byli gotowi do wy┼╝szych stanowisk

9. Stopniowo przechod┼║ od zarz─ůdzania hierarchicznego do turkusowego. Tam nie potrzeba awans├│w.

Do punkt├│w powy┼╝ej do┼éo┼╝y┼ébym jeszcze jeden - umiej─Ötno┼Ť─ç motywacji. Dok┼éadne poznanie teorii motywacji uczyni wi─Öcej dla managera i jego ludzi, ni┼╝ dowolny "peterowski" awans. Wszystkie znane mi 23 metody motywacji zebra┼éem w jednym artykule "Jak motywowa─ç pracownik├│w i siebie samego"

Manager├│w stworzonych przez Zasad─Ö Petera spotykam na swojej drodze w firmach codziennie. Czasem maksymalnie sfrustrowanych, czasem bezradnych, czasem pogodzonych z faktem awansu czasem nawet zadowolonych z poziomu swoich niekompetencji. Co z tym robi─ç? Jak z tym walczy─ç? To proste. Zosta─ç dobrym managerem i... zacz─ů─ç od podstaw. Nie od zarz─ůdzania lud┼║mi a od... zarz─ůdzania sob─ů samym. Od metodologii Blancharda, typ├│w zarz─ůdzania, charakterologii pracownik├│w, metod NLP w rozwoju pracownik├│w.

Pe┼én─ů checklist─Ö tego, co moim zdaniem powinien umie─ç i stosowa─ç na co dzie┼ä ka┼╝dy szef znajdziesz poni┼╝ej: